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TRIBUNE – La maturité digitale des fournisseurs, facteur clé de succès d’un projet digital achats 25 septembre 2019

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Bertrand Gabriel, Acxias

Les entreprises ont investi massivement dans leurs systèmes d’information achats au cours des dernières décennies, et continuent de redoubler d’efforts pour intégrer les nouvelles technologies. Mais, seules, elles ne pourront atteindre leurs objectifs de performance. L’implication des partenaires et, surtout, leur capacité à collaborer via des plateformes numériques, sont devenues déterminantes. En interne, la collaboration digitale avec les prescripteurs/utilisateurs et les autres directions métiers (finance, logistique, juridique, qualité, etc.) se met progressivement en place.

En revanche, alors que le marché promeut le concept d’entreprise étendue depuis 15 ou 20 ans, les fournisseurs avancent pour la plupart timidement dans cette direction. Et ce, malgré les avantages que cela pourrait leur apporter: accélération des échanges et des décisions, diminution des erreurs et des litiges, réduction des délais de paiement, amélioration du suivi des dossiers, etc.

Les fournisseurs, prolongement naturel de l’entreprise

De fait, dans une enquête réalisée en 2018 par Acxias, auprès d’une cinquantaine de directeurs et responsables achats, plus de deux répondants sur cinq considéraient cette maturité comme « très faible » (4 %) ou « plutôt faible » (39 %). Et aucun ne la jugeait élevée. La situation est d’autant plus alarmante que les fournisseurs partenaires sont des acteurs vitaux de l’entreprise. Et que, dans leurs rôles, les achats ont de plus en plus souvent pour mission de développer avec eux une relation collaborative.

L’exemple des organismes publics, qui travaillent avec de nombreux mandataires chargés de gérer les appels d’offres et l’exécution de travaux pour plusieurs centaines de millions d’euros de marchés, est symptomatique. Dans le cadre de cette délégation, les acheteurs de la collectivité devraient partager des outils communs avec ces partenaires. Ce qui serait loin d’être le cas. Dans le privé, le constat serait moins sévère, notamment vis-à-vis des plus gros fournisseurs. Seulement, la digitalisation des échanges est intéressante lorsqu’il y a de la volumétrie, c’est-à-dire pour les interactions avec les multiples petits fournisseurs. Or, la plupart d’entre eux n’ont ni le temps, ni la capacité, ni parfois les compétences pour se connecter aux systèmes de leurs clients.

L’enquête révèle, par ailleurs, que les grandes étapes de la chaîne de traitement ne sont pas à mettre au même plan. Si le Source-to-contract (S2C) et le volet « procurement » du Procure-to-pay (P2P) révèlent une maturité majoritairement « très faible », ce sont aussi les segments où les fournisseurs semblent les plus impliqués : 4 % des décideurs achats qui ont répondu estiment en effet que la maturité digitale de leurs fournisseurs y est « plutôt élevée ».

Il en va de même sur le volet « finance » du P2P, c’est-à-dire les flux transactionnels historiques de facturation et de paiement, qui recueille globalement les meilleures appréciations. Finalement, c’est en matière de gestion de la relation fournisseurs (informations, pilotage, performance) que le retard semble le plus important : plus de la moitié des répondants considèrent que la capacité d’interactions digitales des fournisseurs y est « plutôt faible » ou « très faible ». De fait, lorsque des connexions sont mises en place, c’est le plus souvent sous la pression des donneurs d’ordres.

Les échanges Procure-to-pay, davantage digitalisés

Une seconde enquête*, lancée directement auprès des fournisseurs au début de 2019, toujours par Acxias, tempère ces résultats. Parmi la soixantaine de répondants, de toute taille, une très large majorité assurent échanger de manière électronique avec tout ou partie de leurs clients pour être consultés en RFI/RFQ (84 %), répondre aux appels d’offres (93 %) et, surtout, recevoir des commandes (95 %). L’utilisation de plateformes digitales pour le pilotage de la relation est aussi très répandue, qu’il s’agisse de participer à des enquêtes d’évaluation (conformité, risque, performance, etc.) ou de gérer des plans de progrès.

En revanche, cette autre enquête confirme le retard en matière de transmission électronique des informations sur l’entreprise (enregistrement ou mise à jour), de participation à des enchères inversées, d’échange de documents de Supply chain et, plus encore, d’e-facturation, malgré la palette de solutions disponibles et le contexte réglementaire favorable. Les fournisseurs les plus en avance procèdent par envoi d’un document signé électroniquement (PDF par exemple) ou d’un message structuré (type EDI ou XML), sinon par numérisation ou par saisie en ligne de la facture sur un espace dédié. Plusieurs répondants recourraient aussi à une autre solution technique, assurant les contrôles liés à la « piste d’audit fiable ».

En fait, la situation est là-encore très hétérogène, selon le secteur d’activité, le profil d’entreprise et les processus. Opérant dans une industrie très réglementée, Babb Co (Socomore), fournisseur de produits et matériels de contrôles non destructifs (200 clients pour 80 % des ventes, 8,2 millions d’euros de chiffre d’affaires), aurait ainsi peu de marge de manoeuvre et serait limité dans les interactions avec ses clients. Du coup, sur le processus S2C, peu d’entre eux demanderaient au groupe de se connecter à leurs systèmes.

Sur le P2P, hormis des flux EDI avec quelques gros clients, la collaboration digitale serait également limitée. Mais les lignes commenceraient à bouger, avec le lancement de petits projets et diverses expérimentations. Plus volontariste et davantage en pointe, compte tenu de sa dimension et de son historique, Manutan, fournisseur d’équipements industriels et de bureau (plus de 500 contrats grands comptes, 750 millions d’euros de chiffre d’affaires groupe), n’en ferait pas moins face aux mêmes problèmes. Même si l’ensemble des échanges avec ses clients sont concernés par la digitalisation, les flux Source-to-contract seraient moins prioritaires, puisque les négociations et la formalisation de contrats sont des opérations moins fréquentes. La mise en place d’interactions digitalisées ne semble pas non plus être la préoccupation des interlocuteurs traditionnels de l’enseigne, les acheteurs et les décideurs achats, même si certains prendraient toutefois peu à peu la mesure des enjeux.

Gérer la multiplicité des clients et de leurs solutions

Les approvisionneurs et les financiers seraient beaucoup plus moteurs, expliquant l’accélération actuelle sur les flux Procure-to-pay, pour notamment digitaliser l’ensemble du traitement de la commande aux factures. A travers sa plateforme web, lancée en 2000 et qui était alors pionnière sur le marché B2B, Manutan assure être aujourd’hui capable de se connecter à toutes les places de marché ou aux solutions digitales achats de ses clients. Grâce aux interfaces de type API qui ont été développées et aux ressources internes dont dispose le groupe, cela ne nécessiterait plus aucun effort. Pour progresser et se préparer au développement des interactions électroniques avec ses clients, Babb Co aurait aussi choisi cette voie. Le groupe travaillerait à la mise en place d’un site d’e-commerce, qui lui permettra de tester le marché, et à la construction de référentiels harmonisés autour de ses produits. Il réfléchirait aussi à la connexion de son ERP à certaines plateformes sectorielles, comme AirSupply pour les échanges avec ses clients de l’aéronautique.

Pour digitaliser l’ensemble des interactions, la multiplicité des clients, qui utilisent différents systèmes et travaillent dans des formats variés, peut constituer une difficulté pour les fournisseurs, surtout pour une PME ou une ETI qui dispose souvent de ressources limitées. Babb Co reconnaît qu’il devrait probablement être davantage proactif, en donnant priorité à ses clients les plus stratégiques, notamment les plus importants en fréquence de transactions ou de volume d’affaires. Mais le manque d’harmonisation et d’interopérabilité des outils lui permet encore difficilement d’être bien connecté à ses clients. Pour simplifier les choses, l’avenir semble passer par des plateformes intermédiaires et interconnectées. Les donneurs d’ordres reconnaissent aussi la difficulté. Certes, le principal frein demeure la résistance au changement, lié à un problème de culture d’entreprise vis-à-vis du digital, encore fréquemment vécu comme une contrainte. Mais au-delà du manque de volontarisme, les fournisseurs font aussi souvent face à autant de systèmes qu’ils ont de clients. Et s’y connecter suppose parfois un investissement conséquent alors que les programmes d’achat ne sont pas éternels.

Un intérêt croissant pour les plateformes interopérables

Pour favoriser la collaboration digitale, le marché des solutions cherche donc à s’adapter. Les éditeurs disposant d’une offre de connectivité, autour d’une plateforme mutualisée de type « Business network », présentent un avantage indéniable pour les fournisseurs en leur permettant d’utiliser le même outil pour de multiples clients. L’implication croissante des fournisseurs montre l’intérêt des plateformes transverses, comme les Business networks d’Ariba ou de Coupa, qui limitent l’investissement, la formation et surtout l’hétérogénéité des processus. Sur un plan opérationnel, ces « réseaux Business-to-Business » facilitent en premier lieu la mise en relation dans le cadre des consultations, offrent des solutions de gestion collaborative des contenus (documents de référence, contrats, catalogues, etc.) et automatisent en aval les flux sur la chaîne allant de la commande au paiement. Ils peuvent aussi offrir des espaces de travail partagés, voire des outils participatifs (blogs, réseaux sociaux, etc.).

L’autre valeur ajoutée des Business networks réside dans la mise à disposition d’une base de données d’entreprises, mutualisée pour tous les utilisateurs, qui évite aux fournisseurs de se connecter à de multiples systèmes pour s’enregistrer ou mettre à jour leurs informations. Sur ce terrain, en attendant qu’un opérateur émerge, avec l’offre la plus complète et la meilleure expérience utilisateurs, les banque de données externes (Altares, BvD Electronic publishing, Ellisphere, Docapost, Infogreffe, Pouey International, Tessi, etc.) ou des plateformes agrégeant des informations enrichies et mises à jour, à partir de différentes sources, surfent sur l’hétérogénéité.

Sur le marché des éditeurs de solutions digitales achats, y compris les opérateurs de Business network, l’interopérabilité reste rare. En l’état actuel, il manque des offres proposant une couche intermédiaire pour se connecter à différentes plateformes. D’ailleurs, Manutan travaillerait sur le sujet avec certains éditeurs, par exemple pour proposer une interface web facilitant la comparaison entre des articles avant d’orienter l’utilisateur vers les catalogues. En perpétuelle recherche d’innovations, pour perfectionner leur solution et simplifier toujours plus le quotidien des utilisateurs, les équipes de R&D de tous les acteurs du marché prévoient d’ailleurs d’avancer plus volontairement dans cette voie.

(*) Baromètre de la Maturité Digitale des Fournisseurs. Initialement réalisée pour le compte de plusieurs grands donneurs d’ordres partenaires, cette enquête a été étendue à l’ensemble du marché. Le questionnaire est accessible en suivant ce lien.

TRIBUNE – La RPA soulage les acheteurs 16 juillet 2019

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Bertrand Gabriel, Acxias

L’adoption de la « Robotic process automation » (RPA), technologie apparue avec la mise en place de robots dans l’industrie, constitue souvent l’étape intermédiaire préalable au déploiement de l’Intelligence artificielle (IA). Vécue comme une promesse de soulagement par des équipes ainsi délestées d’opérations fastidieuses et chronophages, l’automatisation robotisée des processus permettrait de libérer de 15 % à 30 % du temps de l’utilisateur. D’autant qu’un robot logiciel peut travailler jour et nuit, coûte moins cher, ne commet pas d’erreur et a une capacité à faire face à d’importants volumes d’opérations et de données, lors de pics d’activité.

Avec autant d’atouts, le marché des applications de RPA pourrait représenter un chiffre d’affaires de 1 milliard de dollars en 2020, selon le cabinet Gartner, avec un taux d’adoption de l’ordre de 40 % dans les grandes entreprises. Dans une autre étude réalisée par ISG auprès de 500 entreprises « leaders » du marché européen, 92 % des répondants estiment que la rationalisation des processus métiers se fera, à l’horizon 2020, par la RPA. Pus de la moitié (54 %) d’entre eux pensent atteindre un stade avancé d’adoption d’ici là, contre 27 % actuellement.

La RPA intéresse de plus en plus d’experts et d’entreprises, car elle participe à un enjeu majeur de productivité. La croissance parfois à trois chiffres des éditeurs RPA, tel UiPath en 2018, témoigne de cet engouement. Avec plus de 1 500 clients et 200 000 utilisateurs dans le monde, l’éditeur américain a vu ses effectifs tripler dans sa filiale française, ouverte l’an dernier. Ses principaux concurrents, Automation AnyWhere et Blue Prism en tête, connaissent la même dynamique. Le rachat du Français Contextor par SAP illustre également les enjeux et les attentes sur ce marché.

En entreprise, toujours selon l’étude d’ISG, ce sont les fonctions achats, logistique et supply chain, ainsi que les fonctions financières, de trésorerie et d’audit (42 %) qui seraient les plus concernées, juste derrière les fonctions de service client (43 %). McKinsey estime que 50 à 70 % des tâches s’avèrent potentiellement automatisables. Opérations de saisie, de copier-coller, d’extraction et de consolidation de données : le champ d’application est vaste. Dès lors qu’un processus est précisément décrit et stable, l’intervention humaine n’est plus nécessaire. Sachant toutefois que la RPA doit plutôt être réservée aux processus très répétitifs avec un faible taux d’exception et que le robot a besoin d’une source structurée de données pour travailler.

Des algorithmes modélisant des jeux de règles

Techniquement, un robot RPA est un composant logiciel répliquant des actions jusqu’alors réalisées par un opérateur humain à travers l’interface d’une application informatique, de façon répétée et totalement autonome. Sa mise en oeuvre ne requiert pas de compétences très poussées en programmation et consiste à automatiser un processus métier via un logiciel spécialisé, capable de suivre un schéma logique représentant graphiquement la chaîne d’exécution. Cette robotisation des tâches repose sur des algorithmes modélisant des jeux de règles, afin de permettre la réalisation d’une ou plusieurs opérations spécifiques de façon automatique. Ensuite, les robots se connectent automatiquement à différentes applications et vont y réaliser des séquences d’actions, à l’instar de ce que ferait un opérateur humain en interagissant avec son ordinateur via un clavier et une souris. La RPA permet d’intégrer la nouveauté sans en écrire le programme. En se mettant à la place de l’utilisateur final, les concepteurs rajoutent par petites touches des éléments d’automatisation dans leur environnement de travail.

Sur le périmètre des achats et des fonctions connexes, trois domaines sont concernés en priorité. Celui directement dévolu aux acheteurs, puisqu’un robot peut superviser la réception des pièces d’un dossier lors d’un appel d’offres ou négocier quelques pourcentages, laissant l’acheteur se concentrer sur des dossiers complexes ou sur des exceptions. La RPA apporte également une réponse au goulet d’étranglement pouvant se créer sur les opérations de validation et de contrôle des données, dans le cadre de l’analyse des dépenses ou du référencement d’un fournisseur, ou encore lors de la récupération des informations dans le système d’information de l’entreprise ou auprès des partenaires. Elle peut par ailleurs aider les équipes à récolter des données pour la compréhension du marché et à compléter des contrats automatiquement à partir de modèles et d’offres fournisseurs.

Deuxième domaine concerné : les approvisionnements et la chaîne logistique, par exemple pour la création et l’envoi des bons de commandes en fonction des niveaux de stocks et des tendances de consommation. Enfin, la RPA peut automatiser de nombreuses opérations dans le domaine de la finance et de la comptabilité fournisseurs, en particulier pour le traitement des factures. L’automatisation traite et analyse toutes ces données fastidieuses plus rapidement que n’importe quel humain et peut suggérer des corrections, réduisant ainsi les temps du cycle de facturation.

Automatiser les échanges avec les fournisseurs

C’est sur le périmètre de la comptabilité-finance que les dispositifs de RPA liés aux achats commencent à se multiplier. En particulier au sein des grands groupes ayant un nombre important d’interlocuteurs, pour automatiser les workflows de routage et de traitement des e-mails. L’automatisation par EDF d’une partie des échanges avec ses partenaires en est une illustration. Dans le cadre de son programme d’intégration des technologies d’IA, le producteur d’électricité a lancé un pilote opérationnel pour robotiser le traitement des 60 000 demandes reçues chaque année par mail de ses 24 000 fournisseurs. Ciblant en priorité les 3 800 fournisseurs les plus actifs, avec lesquels le groupe a au moins une interaction par mois, le dispositif permet de qualifier les demandes selon leur complexité puis de mettre en place les réponses adéquates, en s’appuyant sur l’expérience des équipes comptables et l’historique des cas traités. L’électricien ambitionne d’automatiser 60 % des réponses et de délester les opérationnels d’une partie de ce travail long, cher, répétitif et à faible valeur ajoutée. Selon l’éditeur de la solution utilisée, une application similaire serait en cours de mise en place chez BPCE.

Toujours en matière de traitement automatique des documents échangés entre partenaires commerciaux, SAP Contextor aurait plusieurs projets en cours dans le domaine de la supply chain, en particulier dans le secteur aéronautique, avec son partenaire Daher. Ce dernier participerait notamment à la mise en place chez Airbus de robots permettant de fluidifier la gestion de la logistique des pièces détachées. Un robot RPA est par exemple capable de prendre en charge la réception de bordereaux de livraison et de factures reçues en pièces jointes d’un e-mail, d’analyser leur contenu pour en extraire les informations utiles pour ensuite remplir les bons de transport dans l’application fournie par le transporteur DHL. En fin de processus l’ensemble des documents reçus et créés par le robot sont archivés dans une application métier de gestion de la chaîne logistique.

Evolution vers l’ « Intelligent process automation »

Sur la base de ces premières réalisations, l’objectif des promoteurs de la RPA consiste désormais à apporter de l’intelligence aux plates-formes d’automatisation, pour améliorer encore leur capacité de traitement, en intégrant des couches d’IA. Les algorithmes intelligents peuvent en effet gérer des tâches « métier  » nécessitant des prises de décision et des analyses plus complexes, qu’un robot RPA ne peut seul prendre en charge. La combinaison des deux technologies, ou IPA pour Intelligent process automation, permettra de décupler la puissance des systèmes et de dégager du temps aux acheteurs pour des activités plus intéressantes et davantage créatrices de valeur.

Ainsi, alors qu’un agent conversationnel (chabot) basé sur une RPA classique ne fera par exemple que dérouler un processus, son couplage à un dispositif d’IA lui permettra de comprendre le sens d’une question ou de déceler un sentiment (colère, satisfaction, frustration, etc.) chez l’interlocuteur, pour apporter une réponse plus appropriée, voire gérer les exceptions en les confiant à un opérateur humain. Grâce à l’intelligence artificielle, le travail d’un robot RPA ne se limitera plus aux formulaires et autres données structurées, historiquement bien gérées par les systèmes informatiques, mais s’appliquera à n’importe quel type de contenu.

Seulement, cette automatisation robotisée et de plus en plus intelligente devra être contrôlée. Aux achats comme ailleurs dans les entreprises, il ne s’agit pas de remplacer l’homme par la machine, mais au contraire d’exploiter le meilleur de chacun, en laissant aux équipes l’esprit d’analyse, l’intelligence relationnelle et l’innovation. A cette condition, le développement de la RPA et plus encore de l’IPA, dresse un tableau optimiste pour l’avenir de la fonction.

De la nécessaire maturité digitale des fournisseurs 1 juillet 2019

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Pour permettre aux directions des achats d’atteindre leurs objectifs de performance, la collaboration digitale avec les fournisseurs est devenue déterminante. Leur maturité dans le domaine du commerce électronique reste toutefois perfectible malgré des avantages multiples de part et d’autre.

Les entreprises ont investi massivement dans leurs systèmes d’information achats au cours des dernières décennies, et continuent de redoubler d’efforts pour intégrer les nouvelles technologies. Mais, seules, elles ne pourront atteindre leurs objectifs de performance métier. L’implication des partenaires et, surtout, leur capacité à collaborer via des plates-formes numériques, sont devenues déterminantes. En interne, la collaboration digitale avec les prescripteurs/utilisateurs et les autres directions métiers (finance, logistique, juridique, qualité, etc.) se met progressivement en place. En revanche, « alors que le marché promeut le concept d’entreprise étendue depuis 15 ou 20 ans, les fournisseurs avancent timidement dans cette direction », note Marc Sauvage, président du Conseil national des achats (CNA) et directeur général adjoint en charge des achats de la Région Ile-de-France. Et ce, malgré les avantages qu’une digitalisation des interactions pourrait leur apporter : accélération des échanges et des décisions, diminution des erreurs et des litiges, réduction des délais de paiement, amélioration du suivi des dossiers, etc.

De fait, dans une enquête réalisée en 2018 par Acxias auprès d’une cinquantaine de directeurs et responsables achats, plus de deux répondants sur cinq considéraient cette maturité comme « très faible » (4 %) ou « plutôt faible » (39 %). Et aucun ne la jugeait élevée. La situation est d’autant plus alarmante que, selon Hugues Poissonnier, enseignant-chercheur à Grenoble Ecole de Management et directeur de recherche à l’Irima, « les meilleurs fournisseurs font quasiment partie de l’entreprise, dans le prolongement des achats ». Et que, « dans leurs nouveaux rôles, les achats ont notamment pour mission de développer avec eux une relation partenariale ». L’exemple de la Région Ile-de-France, qui travaille avec de nombreux mandataires, chargés de gérer les appels d’offres et l’exécution de travaux pour plusieurs centaines de millions d’euros de marchés, est éloquent.

(…)

> Article intégral disponible via le site d’Acxias, juin 2019

TRIBUNE – La data au coeur des enjeux de performance achats et des nouvelles réglementations 19 novembre 2018

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Bertrand Gabriel, Acxias

A la recherche d’une plus grande efficacité, les directions achats les plus matures cherchent aujourd’hui à générer un maximum de performance de leurs systèmes d’information. D’abord en déployant des outils sur un périmètre étendu et en encourageant leur utilisation à grande échelle. Mais aussi en renforçant la qualité de leurs données, dont l’importance a parfois été négligée. Prenant conscience de l’impact de la qualité des informations manipulées sur la performance de leurs outils et la pertinence des résultats obtenus, nombre d’entreprises se sont d’ailleurs dotées d’organisations spécialisées sur la question (Schneider Electric, Vinci, etc.) et mis en place une gouvernance dédiée.

Cette prise de conscience touche notamment les informations relatives aux produits et services achetés. Mais aussi, de plus en plus souvent, les informations concernant les fournisseurs, domaine sur lequel la marge de progrès reste la plus grande. Dans de nombreuses entreprises, ces informations restent fréquemment éparpillées, cloisonnées dans des silos organisationnels, voire parfois délaissées, sans réel processus de gestion ni gouvernance. Et lorsque, par ailleurs, les sources sont disparates (langues, hétérogénéité des bases, granularité, classifications différentes, taxonomie, etc.), les équipes achats perdent en visibilité et donc en fiabilité. D’autant que les fonctions achats ont des missions de plus en plus transverses et que leur capacité à agir sera dès lors directement liée à la fiabilité et à la complétude de l’information dont elles pourront disposer sur leur périmètre d’activité.

Les achats prennent la mesure du problème

Signe de l’évolution dans ce domaine, les responsables informatiques et décisionnels ne seraient plus incontournables sur le sujet, selon plusieurs études. La gouvernance des données et des capacités analytiques sous-jacentes tendrait à juste titre à devenir partagée, voire à relever exclusivement des directions métiers. Ainsi, sans attendre que le chantier leur soit imposé, les directions des achats commencent à prendre seules la mesure du problème, comprenant qu’il ne suffit pas de déployer des outils informatiques pour mieux piloter le processus métier, y compris des outils d’analyse censés faciliter les prises de décision.

Pour optimiser leur performance, un pilotage des données s’impose ! Les années de crise et la globalisation de l’économie ont accentué ces dix dernières années la pression sur les achats, dont le rôle s’est renforcé, avec des axes d’action stratégiques recentrés sur la maîtrise des dépenses (couverture achats, conformité, renforcement de l’environnement concurrentiel fournisseurs), la gestion du risque et l’optimisation de l’efficience opérationnelle. Le lancement de stratégies d’amélioration sur ces trois plans a logiquement conduit les achats à s’intéresser davantage aux informations dont ils disposaient pour effectuer des analyses préalables à l’identification de leviers d’actions, et donc à la qualité des données sous-jacentes.

Plusieurs autres facteurs expliquent aussi l’intérêt porté au sujet par les entreprises. Des facteurs externes, comme la multiplication des sources, l’explosion des données non structurées, l’augmentation des échanges interentreprises. Ou encore les évolutions règlementaires telles que Reach (règlement contre les risques liés aux substances chimiques), Sapin 2 (loi relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique) ou le Règlement général sur la protection des données (RGPD) entré en application en mai dernier. Mais aussi des facteurs internes : contribution croissante des systèmes d’information à la prise de décision, hétérogénéité des plateformes, évolution structurelle de l’entreprise (fusion-acquisition, externalisation, etc.), hausse des volumes de données collectées, structurations des référentiels métiers.

L’analytique achats intègre la mise en qualité

La direction des achats est de plus en plus souvent en pointe dans le déploiement de dispositifs dédiés à la capture et à la mise sous référentiel qualité des informations fournisseurs. D’ailleurs, les sociétés proposant un outil ou un service externalisé de structuration des données sur les entreprises, telles BvD (Bureau van Dijk), Easypics ou IAvenir, seraient de plus en plus confrontées à des problématiques achats, pour compléter et fiabiliser les bases fournisseurs de leurs clients. Et sur le marché des solutions digitales pour les achats, la plupart des outils d’analyse des dépenses, de mesure de la performance et de pilotage des risques incluent aujourd’hui des fonctions et des services d’agrégation, de nettoyage et de normalisation des données multi-sources.

Quelle que soit la démarche adoptée, les gains à attendre d’une mise en qualité des données apparaissent aujourd’hui évidents aux équipes achats. Si des données incomplètes ou peu précises entraînent des retards ou des erreurs, et in fine une augmentation des coûts, un système fiable et efficace permet de se mettre dans les meilleures conditions d’exécution du processus, en particulier pour négocier et renégocier. A un instant donné, mais surtout sur le moyen et long terme. De ce fait, malgré sa durée, son périmètre et sa complexité, un projet de mise en qualité des données est généralement soutenu par les équipes achats car identifié comme nécessaire pour réduire la charge de travail d’activités à faible valeur ajoutée et pour améliorer la performance achats : davantage de réactivité et d’agilité, une visibilité en temps réel, un reporting et des échanges facilités, etc.

Un audit et une mise en qualité en trois temps

Comment ajouter une dimension qualité aux dispositifs traditionnels de collecte et de gestion des données ? La première étape consiste à réaliser un audit, pour recenser et évaluer les données existantes au sein de l’entreprise, ainsi que celles qui ne sont pas forcément gérées en interne mais qui sont requises ou utiles pour les achats et collectées souvent de façon dispersée et sans règle. L’audit mettra également en évidence les principaux problèmes de qualité de ces données : erreurs de format (type de caractère, longueur de champ, etc.), données incomplètes, inexactes, manquantes, en double, etc. Il permettra aussi d’identifier les causes racines à l’origine de ces aléas de qualité : problèmes liés à l’informatisation du système de gestion (erreurs de programmation, de migration, de conversion, etc.), humains (erreurs de saisie, de ventilation, d’extraction, de modification dans une base, etc.), organisationnels (introduction de données externes erronées, saisies multiples, absence de langage commun, etc.) ou liés aux sources de données qui manquent elles-mêmes parfois de fiabilité et de complétude. Pour les données fournisseurs, ce travail d’audit vise essentiellement à répondre à des questions de base relatives à leur origine, l’utilisation qui en est faite, les opérations de transformation ou d’enrichissement effectuées, la codification utilisée, les processus de mise à jour et l’organisation mise en oeuvre.

L’audit réalisé, le traitement proprement dit de mise en qualité peut commencer, en trois temps : dédoublonnage, codification, consolidation. Pour supprimer les doublons, il est possible de combiner l’utilisation d’outils spécialisés, en interne, et de banque de données externes comme Altares (Dun & Bradstreet), BvD Electronic publishing, Ellisphere (ex Coface Services), Docapost, Infogreffe, Pouey International, Tessi, etc. ou de plates-formes agrégeant des informations enrichies et mises à jour, à partir de différentes sources : sites internet, réseaux sociaux, Business networks (Basware, Coupa, Proactis, SAP Ariba, etc.), « data providers », etc. Sans oublier les bases en Open data, comme le répertoire Sirene, disponible gratuitement depuis début 2017, qui recense les données d’identification de toutes les sociétés françaises et de leurs établissements sur le territoire.

L’entreprise peut également recourir à un prestataire spécialisé dans ce type d’opération, sur site ou par envoi régulier des données sous forme brute. Son travail consiste à appliquer un mode de classification en s’appuyant généralement sur des taxonomies spécialisées telles Duns (données fournisseurs) ou des standards de type eCl@ss ou UNSPSC (données produits ou services), avec le niveau de finesse approprié en fonction des besoins des achats, et à détecter d’éventuelles anomalies. Chaque nature de données (fournisseur, produit, etc.) peut ensuite être identifiée par un code unique, et donnera lieu à une mise sous contrôle avec un processus rigoureux et spécifiquement adapté.

Enrichissement et surveillance automatisée

Ces traitements peuvent aussi être l’occasion d’enrichir les données. En plus de remettre de la qualité dans les données administratives sur les fournisseurs, certains prestataires proposent d’ajouter des informations sur leur activité ou leur actionnariat, sur leur niveau de risque, les aider sur les problématiques Sapin 2 et de vigilance, en s’appuyant sur des bases d’entreprises tierces, à travers des partenariats. Il est également possible d’introduire des évaluations, basées sur un système de notation, à travers des questionnaires couvrant des critères comme la qualité, le prix, les délais ou le respect des obligations de vigilance. Ou d’ajouter des commentaires pour enrichir et argumenter les notes attribuées.

Sur ce marché, comme les autres, la dernière innovation est liée à l’arrivée des technologies d’intelligence artificielle (IA) et de blockchain. Que ce soit dans les outils d’ETL (Extract, Transform, Load) utilisés pour l’extraction-transformation contrôle puis le chargement et le transfert des données vers les systèmes cibles, qui évoluent vers l’ETQL en intégrant le « Q » de quality, ou dans les solutions digitales achats, l’IA apporte un niveau d’automatisation supplémentaire. En plus de prendre en charge les tâches élémentaires et récurrentes de mise en qualité, l’intégration d’outils d’intelligence artificielle doit surtout permettre de détecter au plus tôt les dérives, voire de les anticiper. En s’intéressant à ces technologies, les entreprises veulent limiter le mode réactif, consistant à intervenir lorsqu’une erreur est détectée, et passer en mode proactif, pour analyser et traiter les données dès leur injection dans le système d’information. L’IA doit aussi faciliter le contrôle de conformité vis-à-vis des nouvelles réglementations, que les entreprises ne doivent pas ignorer, et l’accompagnement fournisseurs en termes de risques, de responsabilité sociétale, de corruption, etc.

Instaurer une démarche d’amélioration continue

D’ailleurs, au-delà des éditeurs de solutions logicielles achats ou des acteurs historiques du marché du décisionnel, de nombreuses start-up lancent des solutions pour gérer les problématiques dans ces domaines. Certaines proposent par exemple une offre de lutte contre la fraude, avec un service de vérification des coordonnées bancaires des fournisseurs, un sujet sur lequel s’est aussi positionné Acxias, en s’appuyant sur l’autre technologie montante, la blockchain. Sa solution répond à un réel besoin : garantir que certaines informations sensibles reçues par les clients émanent de sources fiables et n’ont pas été altérées à des fins frauduleuses, alors qu’il n’existe pas d’organe central jouant le rôle de tiers de confiance et que les cas de fraude se multiplient, avec des coûts élevés. Avec cette application, les entreprises clientes utilisatrices ont la possibilité de contrôler de manière hautement sécurisée et avec certitude les informations sensibles de leurs fournisseurs par le biais d’une blockchain privée sans même que les informations sous-jacentes n’y soient stockées ou détenues par un organe central. Les échanges seront certifiés et tracés grâce à l’utilisation de Smart contracts.

Pour autant, l’ensemble du processus de gestion de la qualité des données ne peut pas être automatisé. En particulier parce qu’à l’issue du projet de nettoyage et de mise sous contrôle, un dispositif de maintien en conditions opérationnelles s’inscrivant dans la durée doit être déployé et opéré en continu. Il est indispensable de contrôler en permanence le niveau de qualité et de s’assurer qu’il n’y a pas de dérive. La démarche doit donc aussi comprendre un volet organisationnel et une gouvernance, et s’appuyer sur des « indicateurs clés de valeur » permettant de vérifier que chaque objet de données se conforme aux règles métiers préalablement définies et de définir et piloter la réalisation d’actions correctrices en cas de déviance.

En synthèse, il convient de mettre en place des outils et des procédures de contrôle en vue d’instaurer une démarche d’amélioration continue, à la fois au niveau de la DSI et de la direction des achats. Et de bien communiquer auprès de l’ensemble des parties prenantes, en particulier la direction générale de plus en plus sensible aux sujets du digital, notamment pour que les investissements, les efforts et le temps consacrés à la mise en qualité des données soient reconnus comme utiles et générateurs de valeur.

TRIBUNE – Les Business networks fluidifient les relations achats-fournisseurs 25 octobre 2018

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Bertrand Gabriel, Acxias

Après avoir optimisé leur système d’information interne, les directions achats visent désormais un optimum global intégrant les différents traitements et acteurs de la chaîne complète d’exécution. Sur cette base, une évolution des modes d’échanges et de collaboration avec les fournisseurs est en train de s’opérer, avec un changement majeur en termes d’outils : le développement des « Business networks ». Si les solutions digitales achats restent nécessaires pour un pilotage poussé (analyse des dépenses, mesure de performance, gestion des contrats, etc.), en particulier pour les achats stratégiques ou complexes, ces plateformes facilitent et accélèrent en effet les interactions entre les partenaires commerciaux, bouleversant le schéma de fonctionnement traditionnel. Il s’agit de servir une communauté d’échanges élargie, incluant les équipes achats ainsi que leurs clients internes du côté des donneurs d’ordres, et celles chargées des ventes chez les fournisseurs.

Ce nouveau schéma présente un intérêt à plusieurs niveaux. Les Business networks permettent d’abord de simplifier les échanges d’informations sur toute la chaîne de traitement et d’en réduire le coût selon un modèle de tarification adapté. Surtout, ils garantissent fiabilité, traçabilité, conformité et transparence des interactions suivant des processus et des règles de gestion convenus entre les partenaires. Plus concrètement, sur un plan opérationnel, ces « réseaux Business-to-Business » facilitent en premier lieu la mise en relation dans le cadre des consultations, offrent des solutions de gestion collaborative et en ligne des contenus (documents de référence, contrats, catalogues, etc.) et automatisent en aval les flux sur la chaîne allant de la commande au paiement, notamment pour la facturation électronique. Ils peuvent aussi offrir des espaces de travail partagés, voire des outils participatifs : blogs, réseaux sociaux, etc. Du côté des fournisseurs, passer par un Business network permet d’assurer un routage centralisé des flux (commandes, factures, etc.) avec plusieurs clients.

L’accès à une base d’entreprises mutualisée

L’autre valeur ajoutée des Business networks réside dans la mise à disposition d’une base de données d’entreprises, mutualisée pour tous les utilisateurs. Une valeur ajoutée à la fois pour les acheteurs et pour les fournisseurs. Cette base partagée permet en effet aux équipes achats d’identifier et de qualifier plus facilement de nouveaux partenaires potentiels, et aux vendeurs d’augmenter leur visibilité sur le marché sans attendre d’être sollicités dans le cadre de consultations. L’intérêt est tel que ces bases font l’objet d’une course effrénée à la taille critique : de quelques milliers de références pour les plus modestes ou spécialisées, à plus de 3,5 millions pour l’Ariba Network de SAP.

Outre les acteurs historiques de la dématérialisation de factures (Basware, Cegedim, Esker, Tradeshift, etc.), qui enrichissent progressivement leur outil en ajoutant des fonctionnalités facilitant les approvisionnements, les éditeurs spécialisés procure-to-pay tels que SAP avec Ariba, Proactis ou encore Coupa, donnent une place prépondérante au Business network dans leur stratégie. Plusieurs autres acteurs assurent avoir inscrit le modèle à leur roadmap, mais sans encore proposer un vrai hub d’intermédiation pour fédérer l’ensemble des flux entre un client et un fournisseur. Et encore moins une base partagée. En l’état actuel des offres, Acxias a recensé dans son ouvrage La Digitalisation des Achats une douzaine d’opérateurs de Business networks, dont la moitié proposent un éventail étendu de fonctionnalités, incluant une gestion prévisionnelle des consommations, des livraisons, etc. ou un suivi des stocks.

La mise à disposition d’un tel référentiel mutualisé favorise l’adoption du dispositif par les donneurs d’ordres, en leur permettant d’interagir électroniquement avec un grand nombre de leurs fournisseurs de façon extrêmement rapide. Lors du déploiement de la communauté fournisseurs d’un nouveau client sur un Business network majeur, il n’est pas rare que 15 % à 30 % d’entre eux utilisent d’ores et déjà la plateforme avec d’autres donneurs d’ordres, voire qu’ils y aient déjà raccordé leur propre système d’information commercial et comptable. Une situation qui accélère d’autant le déploiement et réduit les coûts associés au changement, de part et d’autre, grâce notamment aux connecteurs généralement proposés en standard. Pour les éditeurs de logiciels spécialisés en compétition, c’est aussi une question de stratégie visant à occuper le terrain, pour se positionner parmi les leaders des Business networks, alors qu’une concentration s’opérera nécessairement.

L’ajout de données qualitatives en mode participatif

Pour toutes ces raisons, le développement des Business networks constitue l’un des principaux axes de travail des éditeurs, pour décupler la valeur ajoutée, par un travail sur l’étendue des processus supportés électroniquement et de la base mutualisée. Mais pas en référençant de nouveaux fournisseurs, puisque le référentiel se construit souvent par agrégation des partenaires de chaque nouveau client qui choisit la plateforme. Plutôt en s’intéressant à la nature et à la profondeur des informations proposées. L’ajout de données qualitatives, par un enrichissement sur le mode participatif, fait notamment son chemin. Par exemple, donner la possibilité aux clients d’accéder aux commentaires et évaluations d’autres acheteurs concernant la qualité des produits, le respect des délais, etc. à l’instar des vendeurs notés sur les sites d’e-commerce. La difficulté consiste à obtenir des donneurs d’ordres qu’ils acceptent et prennent le temps de partager leurs évaluations fournisseurs. Sans attendre l’introduction d’évaluations communautaires, certains éditeurs ont mis en place leur propres mécanismes de notation, par exemple grâce à un « algorithme intelligent » permettant un scoring sur la base des détails disponibles sur le réseau : traitement des commandes, paiements, services d’assistance, mise à jour des informations, etc.

Mais le nombre de partenaires interconnectés ne doit pas être l’unique critère de sélection d’un Business network. Car les opérateurs explorent bien d’autres voies pour renforcer la valeur ajoutée de leur plateforme. Par exemple : l’ouverture de l’éventail des fonctionnalités proposées à la fois aux donneurs d’ordres et aux fournisseurs, y compris en accueillant des éditeurs tiers ou des « data providers » du marché. Acxias constate ainsi que les outils collaboratifs, pour faciliter les interactions autour du pilotage contractuel, de la gestion des catalogues et de la mesure de performance, ou encore les services financiers (suivi de facturation, etc.) sont désormais d’usage régulier par ses clients. Certains opérateurs proposent même une connexion à des plateformes d’e-commerce, comme SAP Ariba avec eBay et Mercateo, ou Coupa avec Amazon. Autre tendance, plus profonde : l’extension des solutions vers l’ensemble du cycle achats-ventes, et le rapprochement des enjeux de gestion des clients et des fournisseurs, dans le cadre d’une approche commerciale globale.

Une tarification à géométrie variable

Pour se démarquer et développer l’activité sur la plateforme, reste enfin à trouver le bon modèle de tarification. En la matière, l’expérience des places de marché qui se sont développées dans les années 2000 a été riche d’enseignements. Même si elles étaient basées sur la seule mise en relation, la plupart ont échoué essentiellement à cause d’un modèle économique de rétribution inadapté, souvent indexé sur les volumes. Sur la base de cet échec, les opérateurs de Business network mettent aujourd’hui en place des schémas beaucoup plus souples, tenant compte de la diversité des cas (profils des entreprises, catégories d’achats, fréquence des échanges, etc.), et permettant d’attirer à la fois les donneurs d’ordres et les fournisseurs. Car si l’une des catégories d’utilisateur est absente ou sous représentée, le service présente moins intérêt : les fournisseurs ne seront en effet intéressés par ce type de plateforme que s’ils sont assurés d’y rencontrer plusieurs de leurs clients, et inversement. Il s’agit aussi de stimuler les échanges entre les partenaires pour créer le plus de valeur possible.

Les Business networks fluidifient les relations achats-fournisseurs 15 juin 2018

Posted by thparisot in Actualités, Tendances.
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Promu par un nombre croissant d’acteurs de la digitalisation des achats, le concept de « Business network » monte en puissance depuis quelques années et agite l’écosystème des progiciels spécialisés. Dopés par la dématérialisation des factures et l’extension de leurs services, parfois au-delà des processus d’achat et d’approvisionnement, ils permettent de gérer toutes les interactions entre un client et un vendeur et mettent souvent à disposition une base mutualisée de fournisseurs.

Après avoir optimisé leur système d’information interne, les directions achats visent désormais un optimum global intégrant les différents traitements et acteurs de la chaîne complète d’exécution. Sur cette base, une évolution des modes d’échanges et de collaboration avec les fournisseurs est en train de s’opérer, avec une évolution majeure en termes d’outils : le développement des « Business networks ». Si les solutions digitales achats restent nécessaires pour un pilotage poussé (analyse des dépenses, mesure de performance, gestion des contrats, etc.), en particulier pour les achats stratégiques ou complexes, ces plates-formes facilitent et accélèrent en effet les interactions entre les partenaires commerciaux, modifiant le schéma de fonctionnement traditionnel. « Il s’agit de servir une communauté d’échanges élargie, incluant les équipes achats ainsi que leurs clients internes du côté des donneurs d’ordres, et celles chargées des ventes chez les fournisseurs », résume Martial Gérardin, directeur général Europe de Perfect Commerce, récemment absorbé par le groupe anglais Proactis.

Ce nouveau schéma présente un intérêt à plusieurs niveaux. Les Business networks permettent d’abord de simplifier les échanges d’informations sur toute la chaîne de traitement et d’en réduire le coût selon un modèle de tarification adapté. Surtout, ils garantissent fiabilité, traçabilité, conformité et transparence des interactions suivant des processus et des règles de gestion convenus entre les partenaires. « Plus concrètement, sur un plan opérationnel, ces “réseaux Business-to-Business“ facilitent en premier lieu la mise en relation dans le cadre des consultations, offrent des solutions de gestion collaborative et en ligne des contenus (documents de référence, contrats, catalogues, etc.) et automatisent en aval les flux sur la chaîne allant de la commande au paiement, notamment pour la facturation électronique », détaille Bertrand Gabriel, directeur d’Acxias. « Ils peuvent aussi offrir des espaces de travail partagés, voire des outils participatifs : blog, réseaux sociaux, etc. ». Du côté des fournisseurs, passer par un Business network permet d’assurer un routage centralisé des flux (commandes, factures, etc.) avec plusieurs clients.

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> Article intégral disponible via le site d’Acxias, janvier 2018

La maturité digitale des fournisseurs à la loupe 27 avril 2018

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Facteur clé de réussite des projets de digitalisation de la fonction achats, la capacité des fournisseurs à collaborer via des solutions et canaux numériques reste perfectible. Pour mieux connaître leur niveau de maturité dans ce domaine, Acxias lance un Baromètre en partenariat avec plusieurs grands donneurs d’ordres.

Plus de deux entreprises sur cinq considèrent comme « très faible » (4 %) ou « plutôt faible » (39 %) la maturité digitale de leurs fournisseurs, c’est à dire leur capacité à collaborer avec les donneurs d’ordres via des solutions ou des canaux numériques. Et aucune ne juge cette maturité élevée (voir schéma ci-contre). Tirés d’une enquête réalisée en début d’année par Acxias auprès d’une cinquantaine de directeurs et responsables achats, ces chiffres montrent à quel point la marge de progrès reste importante pour optimiser les relations digitales entre partenaires commerciaux et maximiser les résultats.

Les grandes étapes de la chaîne de traitement bénéficient toutefois de niveaux de maturité digitale distincts. Si les segments « Source-to-contract » (sourcing, consultation, contractualisation) et « Procure-to-pay » (volet procurement : commandes, catalogues, flux logistiques) recueillent le plus de réponses « très faible », ce sont aussi ceux où les fournisseurs semblent les plus impliqués.

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> Article intégral publié dans les Actualités e-achats d’Acxias, avril 2018

La digitalisation, au coeur de la stratégie et des bonnes pratiques achats 30 septembre 2017

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La troisième édition de la Conférence des Achats Indirects, organisée par Acxias et Ressource Consulting, avec le soutien de sept partenaires, a réuni plus de 150 personnes le 27 juin dernier à Paris. Plénière, tables rondes, et ateliers ont permis à chacun de s’enrichir des bonnes pratiques de la douzaine d’experts et responsables achats venus témoigner, après une introduction de Gilles Babinet dédiée à la transformation digitale et son impact sur les processus productifs.

Souvent considérés comme non critiques ou stratégiques, les achats indirects n’en constituent pas moins un important levier de performance pour les entreprises. Leur mise sous contrôle permettrait de réduire de près de 50 % les achats sauvages associés, avec des gisements d’économie de l’ordre de 5 %, pouvant atteindre 15 % sur certains segments. Sans s’étendre sur ces considérations métiers lors de leur mot d’accueil, Bertrand Gabriel, directeur d’Acxias, et Arnaud Perrin, directeur associé de Ressource Consulting, les deux cabinets co-organisateurs de la journée, se sont rapidement effacés pour faire place à Gilles Babinet, attendu par les quelque 150 personnes venues assister à la conférence. Pendant plus d’une heure, et avant un flot de questions témoignant de l’intérêt de l’auditoire pour le sujet, le « Digital Champion » pour la France auprès de la Commission européenne est revenu sur les moteurs de la transformation digitale qui bouleverse actuellement les organisations, et son impact sur leurs processus productifs. En particulier aux achats.

Selon lui, trois facteurs seraient à l’origine de cette transformation : l’augmentation de la puissance machine selon la prédiction de Moore, le potentiel de la multitude (contribution collaborative), la révolution de la donnée (volume, vélocité, variété). « L’une des conséquences, induite par la disponibilité de l’information et la capacité à en rendre le coût (stockage, traitement, etc.) marginal, s’exprime dans les modèles organisationnels, avec comme objectif de s’adapter aux nouveaux cycles d’innovation et d’intégrer des technologies désormais orientées client », a-t-il exposé. « L’organisation autour de plateforme en mode cloud, pour faciliter la mutualisation des données et automatiser les relations entre les interlocuteurs, en brisant la logique de silo, devient fondamentale ».

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> Article intégral disponible via le site de la Conférence, édition 2017

La blockchain, nouveau maillon de la chaîne achats ? 6 janvier 2017

Posted by thparisot in Actualités, Enquêtes, Tendances.
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Appels d’offres, contractualisation, passation des commandes, approvisionnements, paiements… Qu’il s’agisse d’automatiser ou de sécuriser les transactions, les domaines d’application potentiels de la blockchain aux achats semblent nombreux. Si les projets opérationnels restent rares, les systèmes d’information métiers doivent se préparer à intégrer cette technologie prometteuse. Dans cette perspective, Acxias a récemment initié un programme de veille sur le sujet et prévoit un premier prototype en 2017.

BLOCK CHAIN with red link on box background 3D illustrationSi elles n’en mesurent pas encore totalement les impacts, les directions des achats commencent à s’intéresser à la blockchain. C’est en tout cas ce qui transparait lorsqu’on les interroge sur le sujet. « Je suis très enthousiasmé par le principe même de cette technologie », assure ainsi Pascal Pelon, directeur des achats d’Axa France. « Si je n’ai pas encore repéré de solution facile à mettre en œuvre et qui respecte nos règles internes, notamment pour le paiement en euros, je reste en veille active sur le sujet ». Même position pour Joël Aznar, en charge de la gouvernance des données achats chez Schneider Electric, avec toutefois davantage de réserve : « cela fait partie des sujets que je suis, dans le cadre de mon travail de veille technologique, explique-t-il. Mais avant de lancer un projet, j’attendrai que les éditeurs métiers franchissent le pas, s’il y a un vrai potentiel à la clé ».

Rejetant l’idée d’un « buzzword » marketing, la plupart des principaux éditeurs e-achats seraient justement en train de se positionner. Ivalua, SAP Ariba et SynerTrade l’assurent en tout cas. Determine aussi, qui a d’ailleurs fait intervenir Claire Balva, cofondatrice de Blockchain France, lors de la récente présentation de sa suite intégrée. L’éditeur explique étudier le sujet depuis déjà plusieurs années, avec quelques-uns de ses clients du secteur financier notamment. « Pour l’instant, nous n’en sommes qu’à des considérations d’architectures et de choix de technologies, précise Julien Nadaud, son directeur produit. Mais deux applications nous intéressent, autour de la sécurisation des transactions acheteurs-fournisseurs, principalement les commandes envoyées, et des contrats ». (…)

> Article intégral publié dans les Actualités e-achats d’Acxias, décembre 2016

Nexans – Refonte des processus pour optimiser le procure-to-pay 23 novembre 2016

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Dans le cadre du programme Pace 2017, le fabriquant de câbles électroniques et téléphoniques a engagé une refonte mondiale de son processus achats, depuis le sourcing jusqu’à la facturation. Au cœur du projet, la mise en place des solutions SAP Ariba.

Pour améliorer la performance des achats, sur le périmètre des catégories indirectes, Nexans procède à une révision de ses processus métiers, à l’échelle mondiale. La priorité : systématiser les commandes et optimiser la facturation, en s’appuyant sur une solution d’e-procurement. Mais attention, « ce n’est pas un projet informatique », précise Thièry Bourany, directeur de la transformation achats du groupe (photo ci-dessous)thiery-bourany-nexans-06-2016-1, rappelant au passage que les achats directs continuent d’être gérés dans l’ERP. « En effet, le plus gros du travail porte sur le contenu, notamment la création et le déploiement de catalogues ».

Basé sur l’offre SAP Ariba, avec un accompagnement assuré par le cabinet Acxias, le système tire pleinement profit du Business network qui facilite les échanges (confirmation de commandes, accusé de réception, factures, etc.) avec les plus gros fournisseurs : 1 000 environ sur les 2 500 avec lesquels Nexans travaille en France. Mais la solution d’e-procurement touche tous les achats indirects dans 20 des 40 pays du groupe, et impacte près de 4 000 personnes. Seuls les achats de transport, d’énergie et de voyages d’affaires n’entrent pas dans le périmètre. La solution de sourcing collaboratif ne concerne, elle, que 150 acheteurs.

Depuis l’an dernier, l’objectif est de déployer l’e-procurement et le sourcing collaboratif au-delà de la France et de l’Allemagne, avec la création d’une seule base de données fournisseurs et la rationalisation du panel. Un travail colossal puisque Nexans compte 15 ERP, et donc 15 bases différentes. Le déploiement mondial a débuté par les pays les plus à l’Est (Chine, Corée du Sud) et s’achèvera en Amérique. Le groupe a aussi choisi d’externaliser en offshore les fonctions de support et d’approvisionnement. Le projet a déjà permis de réduire de 20 % les coûts de la fonction, pour un tiers en baisse des charges de personnel et deux tiers en gains achats. Soit un ROI atteint en deux ans. Sur le plan humain, les équipes achats réparties sur les différents sites ont appris à se parler. Parmi les améliorations, reste aujourd’hui à optimiser le confort d’utilisation, en particulier l’ergonomie des catalogues ou encore la performance des outils.