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TRIBUNE – Comment optimiser les relations avec les fournisseurs ? 18 septembre 2019

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François Lacas, Yooz

En moyenne, les processus achats pèsent 60 % du chiffre d’affaires des entreprises. Ce chiffre peut se lire de deux façons différentes. D’un côté, il met en lumière le considérable gisement d’économies que recèle l’optimisation de cette fonction. De l’autre, il souligne l’influence prépondérante des fournisseurs dans la performance des entreprises, conditionnant en grande partie la capacité de ces dernières à faire face à une compétition exacerbée, des normes contraignantes et à répondre aux exigences grandissantes de leurs propres clients.

La gestion des relations fournisseurs : un enjeu crucial pour les entreprises

Or, beaucoup de sociétés ont tendance à se focaliser sur leur premier point sans toujours prendre la mesure de l’impact de leur politique financière sur la gestion des relations avec les fournisseurs. Une tendance, en particulier, est d’allonger les délais de règlement des fournisseurs afin de sécuriser ses besoins en fonds de roulement (BFR). Certes, il est vital de disposer d’une trésorerie suffisante et, à certains égards, il apparaît naturel de privilégier l’encaissement sur le décaissement. Mais lorsque ce réflexe s’institutionnalise et devient un paramètre de gestion à part entière, le déséquilibre, voire les dérives, ne sont pas loin.

Dans le cas de la France, l’Observatoire des délais de paiement note dans son rapport 2018 que « le tiers des sociétés paye toujours ses fournisseurs en retard et cette proportion augmente avec la taille des entreprises. Trois secteurs souffrent structurellement des retards de paiements de leurs clients : la construction, le soutien aux entreprises, l’information et communication. » Quant au retard moyen de règlement des fournisseurs, il s’établit depuis plusieurs années autour de 11 jours, soit un peu mieux que la moyenne européenne (13 jours) mais loin de pays plus vertueux comme l’Allemagne ou les Pays-Bas.

Il en résulte que le crédit interentreprises est devenu la première source de financement des entreprises dans notre pays avec, selon l’Insee, environ 600 milliards d’euros de créances. Autrement dit, les sociétés françaises doivent davantage à leurs fournisseurs qu’à leurs banquiers. Et pour cause : la dette fournisseur coûte toujours moins cher qu’un crédit de trésorerie. Ou, du moins, c’est ce qu’il semble… Car, la facilité et l’économie apparente qui consistent à faire payer à ses fournisseurs son BFR ont un coût caché : le risque.

Quels sont les risques ?

Le premier risque est financier. Depuis une dizaine d’années, le législateur multiplie les dispositions pour inciter les entreprises à respecter leurs engagements en termes de délais et échéances de paiement. Ont notamment été instaurées une pénalité forfaitaire pour recouvrement de créances en 2013, puis des amendes administratives (loi Hamon de 2014, loi Sapin II de 2016) qui peuvent atteindre 4 millions d’euros. En outre, les commissaires aux comptes ont désormais l’obligation de déclarer les pratiques de paiement des sociétés qu’ils auditent. En 2018, sur la base de ces informations, la DGCCRF a mis en place plus de 2 700 contrôles, qui ont donné lieu à 377 procédures d’amendes, représentant au total plus de 29 millions d’euros. Des montants significatifs (et non déductibles !) qui incitent à la prudence.

En cas de manquement, une autre des sanctions prévues par la loi est de rendre la faute publique (principe du « name & shame »). C’est là le deuxième risque produit par les mauvais payeurs : le risque réputationnel. Il est loin d’être anecdotique car, à l’heure des réseaux sociaux où l’information se propage à toute vitesse, l’image de marque est un actif aussi précieux que fragile. Depuis l’instauration de cette sanction, 61 organisations, de toutes tailles et tous secteurs, ont été ainsi épinglées, ce qui a valu à certaines d’entre elles des campagnes de presse désastreuses et très difficiles à effacer.

Enfin, le troisième risque lié aux règlements tardifs est tout simplement de déstabiliser ses fournisseurs et d’en compliquer la relation. Il est bon de rappeler que les fournisseurs sont aussi confrontés à des besoins de trésorerie et, s’ils peinent à recouvrer leurs factures, ils peuvent se retrouver dans des situations très délicates. On estime ainsi qu’un quart des faillites est directement dû à des règlements non effectués dans les temps. Pour les sociétés clientes, mal payer ses fournisseurs revient en quelque en sorte à scier la branche sur laquelle elle est assise car, dans bien des cas, elle aurait elle-même beaucoup à perdre à voir disparaître un de ses fournisseurs ou même à le placer dans une position où il se préoccuperait davantage de sa survie que du bon exercice de son activité.

Vers une politique responsable

Gérer cette relation fournisseurs d’une main de maître est donc un enjeu important de maîtrise des risques pour l’entreprise mais c’est aussi une opportunité. Aplanir autant que faire se peut les litiges et les tensions d’ordre financier en éliminant les retards de règlement, assainit les relations et contrats et permet de renforcer et de créer des nouveaux liens de collaboration avec ses fournisseurs. Le nouveau climat de confiance qui en résulte favorise l’engagement des fournisseurs et permet à l’entreprise de bénéficier pleinement de leur expertise et de leur capacité d’innovation. C’est aussi un premier pas vers une politique responsable au sens de la Charte Relations Fournisseurs Responsables conçue par la Médiation des entreprises et le Conseil national des achats. À travers ses engagements, cette démarche volontaire invite les sociétés à reconnaître que leur destin est désormais indissociable de celui de leurs fournisseurs – ne serait-ce que sur les sujets, de plus en plus nombreux, où leur co-responsabilité est engagée – et qu’en optimisant la gestion de cette relation au-delà de sa seule dimension financière, l’écosystème fournisseur devient un indéniable et incontournable levier de compétitivité au service de l’entreprise.

Les avantages d’une entente entre les services achats et finances

Afin de contrer ces risques, il sera primordial de mettre en place une étroite collaboration entre la direction des achats et la direction financière. La fonction achats, « incontournable cheville ouvrière » de la relation fournisseur, se positionne désormais comme un important levier d’efficacité et de productivité. Dans son étude, “Futurebuy : The Future of Procurement – 25 in 25″, KPMG évoque l’importance pour cette dernière de développer son expertise financière. Cela permettra d’améliorer la relation avec son alter-égo dans la gestion de cette relation fournisseurs : la direction financière.

En effet, si la direction achats est bien souvent perçue comme la porte d’entrée de l’innovation en provenance de l’extérieur, en l’occurrence des fournisseurs, elle doit aussi pouvoir s’appuyer sur des indicateurs clés qui permettront de simplifier et d’accélérer la constitution de tableaux de bord et d’analyses qui étaieront la prise de décision.

Quelles technologies pour fiabiliser le paiement de ses fournisseurs ?

Dans ce contexte, les technologies de dématérialisation des documents représentent une excellente solution pour optimiser la relation fournisseur et en faire un levier à part entière de la performance de l’entreprise.

En effet, outre les gains immédiats de temps, la digitalisation du processus fournisseur permet une réduction drastique des erreurs de ressaisie et des doublons, avec à la clé, une réduction des coûts et une meilleure gestion et valorisation de ressources pouvant être réaffectées à des tâches plus stratégiques. Le processus purchase-to-pay ainsi digitalisé, de la commande jusqu’au règlement de la facture, son archivage et sa conservation permet à tous les acteurs- fournisseurs et directions métiers- de gagner en visibilité, en qualité et en efficacité.

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TRIBUNE – Design thinking et engineering pour une meilleure supply chain 17 septembre 2019

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Bruno Laborie, Tradeshift

Qu’est-ce que le « Design thinking » et comment interagit-il avec la supply chain ?

Pour comprendre le rôle du Design Thinking dans la chaîne d’approvisionnement, il faut tout d’abord reconnaître que, dans le monde professionnel, « le marché est saturé de produits et de services dont personne n’a besoin ». Et souvent, ces produits n’ont pas connu de succès, car leurs concepteurs les ont créés selon ce que le marché voulait, plutôt que ce que les gens voulaient réellement acheter.

La conception consiste à créer des produits, des services et des processus en gardant toujours à l’esprit l’utilisateur final. Lorsque l’on applique la conception à la supply chain, on doit penser à toutes les étapes du processus. L’objectif ultime doit être de concevoir un produit pour l’utilisateur final.

Généralement, il existe trois étapes pour élaborer une solution en pensant au design : empathie, idéation et expérimentation.

Ainsi, lorsque l’on applique le design à la chaîne d’approvisionnement plutôt que de se dire « C’est ce que nous pensons que l’on souhaite, et c’est ainsi que nous pensons que la chaîne d’approvisionnement fonctionnerait », cela revient à donner une orientation et à « guider » la chaîne d’approvisionnement. Cela signifie qu’il faut passer d’une usine de fabrication à un centre de distribution, puis à un magasin pour pouvoir comprendre le parcours complet de chaque produit.

Comprendre ce parcours de la chaîne d’approvisionnement permet de créer de l’empathie autour de ce que les clients et partenaires recherchent. Et plus important encore, il vous permet de mieux comprendre comment les utilisateurs finaux utilisent le produit.

Une autre manière d’obtenir un aperçu consiste à utiliser des observations analogues. Cela implique de rechercher des industries qui utilisent des processus analogues à ceux qui pourraient être mis en place dans son entreprise.

Comment appliquez-vous ce que vous avez appris des autres industries ?

Chaque atelier doit avoir un thème précis, et chaque observation analogue doit être construite et conçue pour correspondre au thème évoqué. Cela oblige à rechercher les outils et les personnes nécessaires pour construire une chaîne d’approvisionnement durable plutôt que de se concentrer uniquement sur le produit vendu.

Les professionnels de la chaîne d’approvisionnement veulent en savoir plus sur les innovations du secteur. Et apprendre des autres industries ne devient pas simplement un moyen d’apprendre plus, mais cela devient également un moyen de développer des alliances avec d’autres industries et entreprises. Il est alors possible de développer un sentiment d’enthousiasme, d’apprendre de nouvelles idées et de s’inspirer d’innovations d’autres industries.

Un autre défi consiste à développer des prototypes et à se mettre d’accord sur ce qui va être entrepris dans les 30 prochains jours pour piloter de nouveaux processus. Les équipes vont alors se réunir pour se concentrer sur ces changements à mener.

Dans ce contexte, une bonne approche est de créer des équipes entre les sociétés concernées pour maintenir la relation et gérer la création des idées dans le temps (nous pouvons ici raisonner sur une échelle d’une année).

Est-il difficile de garder les bonnes idées en pratique sans perdre son élan ?

L’élément essentiel est d’obtenir l’adhésion du management. Sans l’adhésion des dirigeants des deux organisations, il ne sera pas possible d’avoir l’élan nécessaire pour achever la tâche. Les dirigeants des deux organisations doivent s’accorder et s’engager.

Alors, comment un responsable de la supply chain peut-il bénéficier d’un processus de conception ?

L’un des avantages est de développer de nouvelles idées, de les lancer plus rapidement et de stimuler l’innovation au sein de la supply chain. L’autre avantage qui en découle est que la relation entre les deux organisations va s’améliorer durablement.

Le responsable de la supply chain doit être en mesure de répondre aux questions suivantes : à qui est destiné le produit conçu ? Pourquoi est-il préférable que cette personne obtienne un meilleur produit, et comment doit-on travailler pour en faire un produit adapté ?

Il faut alors commencer à penser à concevoir sa chaîne logistique comme si celle-ci était un produit destiné à l’utilisateur final.

TRIBUNE – Automatiser le processus Purchase-to-pay : comment ça marche ? 9 septembre 2019

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François Lacas, Yooz

Vous souvenez-vous de vos départs en vacances d’il y a ne serait-ce qu’une quinzaine d’années ? Il vous fallait emporter votre téléphone, votre appareil photo, votre ordinateur pas très portable, vos guides touristiques et vos cartes routières, un lecteur de CD et quelques disques, une console de jeu, une sélection de livres et de magazines… et puis le smartphone est arrivé et tout cela s’est soudain retrouvé dans votre poche. Quelle commodité ! Quelle efficacité ! Que de place gagnée et de soucis épargnés ! Aujourd’hui, tous ces avantages, et bien d’autres, les responsables achats peuvent aussi en bénéficier dans leur métier.

Une solution tout-en-un

Grâce aux solutions de dématérialisation de factures, il est en effet possible d’en finir avec les outils disparates utilisés d’ordinaire tout au long du processus d’achat : logiciel spécifique et de comptabilité, outils bureautiques, scanner, messagerie… Une seule application, moderne et pratique, permet de les remplacer de manière à créer un processus Purchase-to-Pay (P2P) intégré de bout en bout.

En amont, cette application unique permet de créer l’expression de besoin, la demande d’achat et l’engagement budgétaire correspondant. S’ensuit la génération de la commande, puis un workflow d’approbation permet aux acteurs concernés d’en valider la réception.

Les étapes du Purchase-to-pay

Le pivot du processus, qui permet de relier la commande au paiement, c’est la numérisation de la facture. Grâce à la reconnaissance automatique des données, il est possible d’en extraire automatiquement les informations clés (identité du fournisseur, références, montants…) quels qu’en soit son origine, son support, son format – papier ou numérique – et sa présentation. Outre les factures, on peut aussi capturer des pièces annexes – CV, contrats, cahier des charges… – afin de les attacher au dossier. Les différents documents sont alors stockés de manière sécurisée et indexés de sorte qu’ils puissent être aisément retrouvés et consultés par les personnes habilitées.

En parallèle, les factures ainsi capturées sont rapprochées de la commande et du bon de réception correspondants, imputées en comptabilité et enregistrées dans l’outil de gestion (ERP). Enfin, le paiement est déclenché à échéance.

Les avantages de cette intégration sont innombrables. En supprimant les discontinuités entre les étapes, on élimine également les ressaisies fastidieuses et les risques d’erreur qu’elles occasionnent. Le personnel n’a plus besoin de maîtriser une pléthore d’outils dont la question de la compatibilité ne se pose plus. On gagne tout à la fois en productivité, en sécurité, en conformité, en visibilité et en traçabilité. Quant aux responsables des achats, ils sont en permanence tenus au courant de l’avancement des processus qu’ils pilotent plus finement à l’aide d’indicateur globaux de performance et d’alertes en temps réel. Ils peuvent notamment identifier en un coup d’œil les encours, les factures non parvenues (FNP), les doublons, les retards, etc.

L’automatisation des processus achats et factures : quels sont les gains ?

Toutefois, le principal avantage d’une telle solution tout-en-un est sans doute la possibilité d’automatiser le processus de traitement. L’outil le couvrant de bout en bout, il devient possible de créer des règles fondées sur divers critères (types de facture, montant, fournisseur, centre de coût…) afin de créer un workflow de validation spécifique. Sitôt qu’une étape s’achève, la suivante est lancée, les documents appropriés sont créés et, si une intervention humaine est requise, les personnes concernées prévenues. Il en résulte des gains de performance très significatifs qui permettent aux collaborateurs de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée.

TRIBUNE – 10 règles à respecter pour numériser ses factures et ses notes de frais 24 juin 2019

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Sébastien Claeys, IPaidThat

Depuis quelques années, la dématérialisation des documents administratifs donne naissance à un arsenal législatif encadrant les entreprises dans leur processus de numérisation. Les sociétés souhaitent de plus en plus se décharger de la lenteur du papier, au profit de la sécurité informatique. A ce sujet, la loi demeure relativement large et ce flou législatif laisse apparaître un sujet de discussion controversé : la valeur probante des documents numérisés.

Avant toute chose, il est primordial de se renseigner davantage sur cette fameuse valeur probante car la législation évolue très vite ces dernières années et est amenée à changer avec les évolutions de la technologie. D’après la Compagnie Européenne de gestion par l’informatique décentralisée (Cegid) , il s’agit de l’ensemble des mesures nécessaires à la bonne conservation et à l’intégrité d’une facture durant son enregistrement, son stockage et sa restitution.

Alors, quelles règles à respecter dans la numérisation de vos factures ?
Focus sur 10 conseils, intimement liés, qui peuvent être déployés dans tous types d’entreprises.

1. La conversion d’une facture papier vers un support numérique doit se faire en garantissant une reproduction à l’identique.
Si le document se réfère à une entreprise assimilée à un code couleur particulier et porteur d’un signe distinctif, la reproduction doit respecter ce code couleurs à l’identique. Tout changement doit être argumenté.

2. La facture ne doit avoir subi aucun traitement d’image, de type logiciel de retouche photo.

3. En cas de compression du fichier, aucune information ne doit être perdue.

4. La facture doit obligatoirement comprendre un dispositif de sécurité fondé par un certificat délivré par une autorité de certification figurant sur la liste de confiance française (Trust-Service Statues List – TSL). En voici des exemples : Cachet serveur fondé sur un certificat conforme, au moins, au RGS de niveau une étoile ; empreinte numérique ; signature électronique fondée sur un certificat conforme, au moins, au RGS une étoile.

5. Un système d’horodatage doit être intégré à la copie numérique pour un système interne permettant de dater les opérations réalisées.

6. Le format de la facture numérisée doit être standard, c’est-à-dire en TIFF/PDF/A, pour permettre une lisibilité dans le temps. Un document Word par exemple, est considéré comme format propriétaire, et doit donc obligatoirement être exporté dans un format standard.

7. Au même titre que la loi de conservation des factures papiers, un document sous forme dématérialisé doit être conservé pendant une durée de 6 ans. L’utilisation d’un espace de stockage doit donc garantir à son utilisateur que chacune de ses factures seront accessibles au moins durant une période de 6 ans.

8. Un document scanné ne doit pas être modifié ultérieurement si le cachet de certification (ou signature) a déjà été apposé. Dans le cas contraire, tout changement casserait sa validité.

9. La facture peut être numérisée soit par l’entreprise elle-même, soit par un tiers (le plus souvent un logiciel spécialisé). Cela n’exempte pas l’entreprise de sa responsabilité juridique.

10. Enfin, dans le cas où un document est stocké sur une plateforme dédiée, celle-ci doit assurer à l’utilisateur qu’aucune des données de la facture ne peut être modifiée ou altérée. Différents moyens doivent donc être mis en place : un stockage dit non-réinscriptible via une technique de chaînage, une confidentialité élevée grâce à une identification forte lors de la connexion à l’espace de stockage et une traçabilité disponible des consultations et des actions effectuées.

Concernant les factures et les notes de frais, il est essentiel pour le bon fonctionnement d’une entreprise de dupliquer ses documents afin de pouvoir poursuivre son activité en cas d’incident technique.

Pour conclure il est important que les sociétés s’adaptent très rapidement à la nouvelle réglementation car des lois, visant à la généralisation de la facture électronique, sont déjà en place, comme la loi des finances de 2016 obligeant les grandes et moyennes entreprises à émettre leurs factures clients numériquement. Cela devrait s’appliquer prochainement à toutes les entreprises françaises et européennes.

TRIBUNE – Comment le RPA va transformer la fonction achat à long terme 20 juin 2019

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Sébastien Dumas, Synertrade

Sébastien Dumas, Synertrade

Le 27 mars 2019, un Français est entré dans l’histoire de l’intelligence artificielle en recevant l’équivalent du prix Nobel pour l’informatique : le prestigieux prix Turing. Yann LeCun, chercheur français à la tête des laboratoires en intelligence artificielle de Facebook (FAIR) et professeur à l’Université de New York, a été récompensé avec ses deux confrères pour ses travaux initiés il y a près de vingt ans et qui ont donné naissance au « deep learning ». Une nouvelle fois mise sur le devant de la scène, il ne fait désormais plus aucun doute que l’IA va révolutionner nos vies, à commencer par notre manière de travailler. Et si cette révolution a déjà commencé, elle s’accompagne de nombreux challenges !

Un marché en mutation

L’intelligence artificielle, à la fois crainte, admirée, regardée de près et de travers, offre de formidables opportunités aux entreprises pour révolutionner leur organisation, transformer leur approche du travail et accroître leur performance. Mais avant de pouvoir plonger dans l’univers jeune et perfectible de l’IA et de pouvoir exploiter son plein potentiel au niveau des directions métier, les entreprises devront d’abord adresser de nombreuses questions organisationnelles, techniques, juridiques, sociales et éthiques. Rares sont les organisations capables aujourd’hui de relever un tel défi ! Pour la plupart des entreprises, il faut donc savoir rester réaliste et commencer par déployer des technologies « plus pragmatiques » : celles qui donnent des résultats rapides, mesurables et tangibles et permettent à la fois d’amorcer une transition technologique vers l’IA et la nécessaire adaptation des mentalités face à un changement qui s’annonce majeur. Telle est la promesse de la RPA : la « Robotic Process automation », qui grâce à l’automatisation des procédures via des robots, permet d’éliminer les tâches fastidieuses et à faible valeur ajoutée, de rationaliser les opérations et de réduire les coûts.

Quels bénéfices pour les directions achats ?

Gagner en productivité :

Sur les processus Achats automatisés, la RPA permet de gagner énormément de temps en évitant les ressaisies manuelles. La RPA permet également de gagner en fiabilité en évitant les erreurs de saisie. Mais la rapidité de développement et de déploiement des robots logiciels représente aussi un gain de temps considérable. Le temps de développement d’un robot est en effet largement inférieur à celui nécessaire pour la mise en place d’une interface ou d’une API spécifique proposant les mêmes fonctionnalités. C’est un atout majeur quand on connaît la multitude de logiciels et bases de données qui constituent l’environnement IT des Directions Achats ainsi que la complexité des échanges entre ces différents composants du SI Achats.

Faciliter l’adoption du SI Achats :

Par ailleurs, la RPA peut également être considérée comme un outil d’aide à l’adoption du SI Achats. En simplifiant la vie des utilisateurs dont certains ont accès à de nombreux systèmes pour mener à bien leur mission, la RPA lève ainsi un certain nombre de freins liés à l’utilisation des outils Achats. L’utilisateur se concentre sur des tâches à haute valeur ajoutée et bénéficie de plus de temps pour exploiter au mieux les fonctionnalités avancées offertes par le SI Achats.

Initier le changement :

Parce que les éditeurs investissent massivement, les robots acquièrent rapidement de nouvelles compétences : la RPA évolue pour mieux utiliser les capacités de l’IA afin d’automatiser des tâches cognitives de plus en plus complexes. En commençant dès aujourd’hui à automatiser les processus Achats les plus simples, les Directions Achats préparent le terrain technique, forment les équipes et modifient l’état d’esprit des différentes parties prenantes pour être prêt lorsque la maturité des organisations et des technologies permettront la mise en place de démarches de « predictive procurement ».

La RPA offre donc aujourd’hui aux directions achats une opportunité de transformation à la fois réelle, rapide et tangible.

Il s’agit de poser un premier pied dans le monde de l’IA avec une approche très pragmatique et un ROI plus facilement mesurable que celui des « assistants conversationnels », utiles, mais dont l’impact direct sur le business est compliqué à mesurer, ou du « predictive procurement », difficilement envisageable aujourd’hui. Ce ROI trouve en grande partie sa source dans les gains de productivité réalisés grâce à l’automatisation des tâches répétitives à faible valeur ajoutée et dans une meilleure adoption du SI Achats par les équipes.  Mais les enjeux de la RPA dépassent ce simple ROI en enrichissant le travail des acheteurs, en faisant jaillir de nouveaux gisements de performance et en aidant à prendre le chemin de la mutation globale de l’Entreprise promise par l’Intelligence artificielle ! Dans ce travail de transformation, les Directions Achats auront la responsabilité de préserver la principale force de leur entreprise : les femmes et les hommes qui la constituent.

TRIBUNE – Deux piliers digitaux pour construire une relation professionnelle avec ses clients et partenaires 17 juin 2019

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Bruno Laborie, Tradeshift

La digitalisation des processus d’achats et de vente est aujourd’hui une tendance en forte croissance dans l’ensemble des pays. Bien que certains soient plus en pointe, on constate pour autant que cette approche semble se diffuser à grande échelle auprès des grands comptes, PME, ETI, associations et TPE. Ce constat s’explique principalement par le développement des places de marché qui ont permis de fluidifier le traitement des opérations et  de la Supply Chain. Mais pour arriver à un tel résultat, il est fondamental de s’appuyer sur deux grands piliers complémentaires.

Miser sur une plus grande agilité dans la relation commerciale

L’objectif est de simplifier et unifier les interactions fournisseurs-produits-acheteurs pour fluidifier la collaboration et les achats inter-entreprises. Concrètement, il faut permettre aux fournisseurs de gérer plus efficacement leurs catalogues, mais également aux collaborateurs d’acheter plus simplement les biens et services dont ils ont besoin au quotidien tout en se conformant aux politiques d’approvisionnement définies.

Il est alors possible d’encourager la collaboration et l’innovation avec les fournisseurs au lieu d’un focus sur un meilleur coût et de surmonter les problématiques de silo grâce à une approche de transformation du processus de Procure to Pay.

Gérer les risques de manière automatique

Sur ce point, il est nécessaire de surveiller et de réduire les risques fournisseurs. Les départements finance et achat ont longtemps été confrontés au manque de visibilité sur la solidité de leurs fournisseurs. Cette visibilité limitée découle de données inexactes fournies et des changements constants dans les politiques réglementaires mises en œuvre. Il faut ici offrir une source unique de données fournisseurs en temps réel pour identifier les problématiques de non-conformité, émettre des alertes et guider les utilisateurs sur la façon de résoudre les risques.

Ainsi, les fournisseurs peuvent ajouter et mettre à jour toutes leurs données, qui sont ensuite vérifiées et les acheteurs peuvent alors travailler avec des fournisseurs solides et obtenir un accès instantané à des données actualisées. Ils peuvent également utiliser la notation pour qualifier et segmenter leurs bases fournisseurs.

À travers ces différents éléments, mettre en place une relation de qualité avec ses partenaires et clients devient une action simple et rapide. Les places de marché devraient donc se développer largement et intégrer un réseau de partenaires de confiance à l’échelle mondiale. La relation commerciale est alors fluidifiée et plus productive. Acheteurs et vendeurs peuvent alors mieux échanger et nouer des partenariats durables.

Le digital va donc continuer de faire évoluer les processus de gestion et permettre de créer des écosystèmes et plateformes de vente de confiance.

 

TRIBUNE – Les « marketplaces », une révolution encore à venir 25 février 2019

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Martial Gérardin, Proactis & Bertrand Mabille, Epsa

En matière de technologie, il faut en général y revenir à deux fois pour que les révolutions annoncées prennent corps et se déploient. Sans doute parce que leur angle de vue est moins centré sur la technique que sur les usages, les acteurs de la deuxième génération tirent en général les fruits des premiers innovateurs. Ainsi Xerox avait tout inventé du micro-ordinateur, mais c’est Apple qui en a fait le produit universel qu’il est devenu. De même, l’iPhone a réellement créé la révolution de l’Internet mobile, enterrant définitivement les investissements des opérateurs mobiles et autres BlackBerry. Les exemples de ce phénomène sont légion et les plateformes d’achats ne font pas exception.

Déjà annoncées il y a 20 ans, les « Marketplaces » devaient révolutionner la relation entre donneurs d’ordre et fournisseurs. On nous promettait un changement des relations commerciales B2B en profondeur grâce « à l’Internet » automatisant tous les stades du processus d’achat tant au niveau du « supply » que de la commande et du pilotage de la dépense. Force est de constater que la montagne a accouché d’une souris et qu’au mieux a-t-on assisté à une amélioration marginale de l’efficacité souvent au prix d’une complexité accrue pour les utilisateurs.

Les fournisseurs de logiciels traditionnels ont ensuite prospéré sur ce champ de ruine, en revenant à des leviers d’efficacité plus traditionnels, souvent limités à l’automatisation de process existants. Ainsi, au fil des 20 ans qui viennent de s’écouler, toutes les grandes organisations ont persévéré dans leurs projets de transformation digitale de la dépense indirecte : moteurs de recherche, e-procurement, automatisation des relations avec les fournisseurs… Les initiatives ont été foisonnantes et certaines ont permis de gagner en productivité, mais aucun modèle n’a semblé suffisamment convaincant pour s’imposer.

Un grand nombre de raisons peuvent expliquer ce demi-succès, en particulier sans doute une immaturité des technologies associée à une impréparation des directions des achats. Pour autant, il nous semble que c’est la complexité des premiers dispositifs et l’absence d’une vision d’ensemble des enjeux liés aux achats indirects qui doivent être pointés comme facteurs principaux.

L’introduction d’une marketplace doit en effet s’accompagner d’une évaluation d’ensemble des processus et des coûts associés qu’ils soient directs ou indirects. Ainsi, en matière de dépenses indirectes, le prix de vente est souvent l’arbre qui cache la forêt : le vrai sujet réside dans le coût administratif. Ce constat n’est pas nouveau, mais il se limite bien souvent à une analyse cantonnée au sein des directions des achats.

À l’inverse, approcher ce sujet dans la globalité de l’entreprise change la perspective et permet qu’à la gestion des fournisseurs et des processus associés s’ajoutent les coûts liés aux délais de paiement, au devoir de vigilance et à toutes les contraintes qui s’imposent à un grand compte. Le bon système d’achat devient celui qui, tout en permettant de garantir les prix du marché, offre à la fois simplicité, transparence et bonne gestion des risques.

La simplicité et la transparence sont la caractéristique des places de marché depuis des millénaires. La place du village où se réunissent les producteurs présente les conditions d’une autorégulation des prix tout en simplifiant la vie des acheteurs. Il doit en être de même pour les dépenses indirectes des entreprises : une expérience utilisateur simple et rapide sur des outils réunissant toute l’offre disponible.

Les technologies les plus récentes permettent de répondre à cette promesse et l’on voit apparaître les conditions d’un marché autoregulé, ouvrant la voie à une remise en cause des approches traditionnelles de contrôle de la dépense dans lesquelles les conditions d’achat doivent être définies a priori. Sur ces nouvelles plateformes, le vendeur peut mettre en ligne librement et simplement ses conditions, mais doit s’adapter en permanence s’il veut rester « dans le marché » et continuer de recevoir des commandes.

On le sait maintenant, une transformation digitale réussie ne doit pas être dictée par la technologie, mais par une refonte des organisations et des offres qui place l’utilisateur et les usages au centre. La technologie n’est là que pour rendre possible cette transformation. Dans le domaine des achats indirects, les nouvelles plateformes seront simples d’utilisation tant pour les fournisseurs que pour les utilisateurs et permettront ainsi de bénéficier d’une autorégulation des prix tout en maîtrisant les coûts administratifs et en limitant les risques.

TRIBUNE – IA … pour Intelligence Achats (augmentée !) 25 septembre 2018

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Bertrand Gabriel, Acxias

Jusqu’ici, les systèmes d’aide à la décision aux achats s’étaient surtout projetés vers l’analyse prédictive et prescriptive, pour déterminer des événements probables sous certaines hypothèses et ainsi identifier les orientations les plus pertinentes. Avec l’intelligence artificielle (IA), un nouveau cap est en train d’être franchi, qui vise à assister les acheteurs dans leurs tâches d’analyse de données et opérationnelles : activités de recherche, d’extraction, de classification et d’analyse d’informations (fournisseurs, dépenses, contrats, factures), automatisation de séquences entières d’activités en couplant les algorithmes à des solutions de Robotic Process Automation (RPA), etc.

Si les techniques sous-jacentes à l’intelligence artificielle existent depuis une quarantaine d’années, les progrès des algorithmes, notamment dans le domaine de l’apprentissage profond (Deep learning), conjugués à l’augmentation de la puissance machine et à l’accroissement exponentiel des données disponibles, ouvrent en effet de nouvelles perspectives. S’inspirant des géants du Web, notamment les Gafa (Google, Amazon, Facebook, Apple), qui ont utilisé l’IA avec succès pour améliorer le niveau de service de leurs solutions et surtout in fine leur ciblage commercial, de nombreux professionnels « technophiles », assistés de leur MOA et DSI, ont compris rapidement que leur domaine d’activité pouvait également en tirer parti.

C’est notamment le cas de la fonction achats dont l’ensemble des activités est irrigué par les données. En effet, si l’IA est capable d’analyser et d’anticiper le comportement d’un internaute et d’en déduire ses intérêts, elle peut également extraire des informations pertinentes parmi une masse volumineuse de données, par exemple, en « crawlant » le Web à la recherche d’informations fournisseurs couplées à certains mots clés, identifier les pistes d’optimisation prioritaires en analysant les dépenses, aider à classifier des informations hétérogènes et volumineuses, extraire et structurer des informations dans des documents ou bases non structurés (PDF contrats, images de factures), etc.

Des pilotes et expérimentations en entreprise
Le groupe Saint-Gobain s’est ainsi intéressé au sujet dès 2015, avec comme objectif de passer Internet au crible pour y détecter les fournisseurs ne respectant pas les engagements de la charte des achats sur les questions éthiques, sociales et environnementales. Après un projet test réalisé sur un périmètre limité, celui des palettes de bois et ses 710 fournisseurs, un pilote industriel a été lancé avec un « acheteur augmenté » dans le domaine des matériaux innovants. Basé sur des briques open source et mettant en oeuvre des algorithmes de « Machine learning » (apprentissage automatique), le système scanne aujourd’hui des millions de sources en continu et remonte plusieurs centaines de documents par jour.

Autre exemple : celui de Total, dont le directeur des achats groupe, Christophe Sassolas, évoquait le sujet l’an dernier lors d’une conférence du Conseil national des achats (CNA) consacrée à la performance de la fonction à travers ses outils. Il s’agissait pour lui de tester le Machine learning pour mieux traiter la donnée, par exemple pour détecter les écarts entre les prix contractuels et les tarifs effectivement appliqués lors des commandes et des facturations.

Plusieurs éditeurs de solutions digitales achats (BravoSolution, aujourd’hui Jaggaer, SynerTrade, etc.) ont également annoncé des pilotes avec des clients dans le domaine de l’analyse des coûts et des prix, ainsi que l’émission d’alertes suivant les évolutions des marchés : modifications de produits, changements de prix, etc. Ou encore des expérimentations d’utilisation de l’intelligence artificielle pour optimiser les coûts d’achats en comparant l’historique des commandes et les prix constatés sur Internet (Determine), voire mener des analyses de risques dans le cadre de la gestion des contrats et du sourcing.

La plupart des éditeurs achats s’avancent sur ce terrain
En fait, s’ils ne font pas forcément état de projets sur le terrain, et hormis quelques sceptiques ou retardataires, de plus en plus marginaux, la plupart des éditeurs spécialisés achats et procure-to-pay s’avancent aujourd’hui sur ce terrain. A commencer par le leader, SAP Ariba. Au-delà des possibilités offertes par sa technologie décisionnelle Hana, le groupe a en effet conclu une alliance stratégique avec IBM visant à proposer des solutions e-achats « cognitives » couvrant l’ensemble de la chaîne source-to-settle. En exploitant les technologies SAP Leonardo et IBM Watson spécialisées dans l’IA et l’Internet des objets (IoT), ces solutions, basées sur la plateforme Ariba, promettent d’apporter une aide à la décision avancée aux équipes achats dans les domaines de la gestion des fournisseurs, des contrats et des appels d’offres.

Jusqu’à son rachat par Jaggaer, l’engouement était aussi palpable chez Pool4Tool, qui menait une veille active sur le sujet. Ou encore du côté de Zycus, historiquement positionné sur le décisionnel achats (classification, analyse des dépenses, détection d’opportunités, etc.), et d’Ivalua qui, suite à sa dernière levée de fonds, envisageait des innovations, entre autres dans le domaine de l’intelligence artificielle. Sans oublier les opérateurs de dématérialisation et de gestion des flux financiers (Basware, etc.) qui intègrent des technologies de Machine learning pour par exemple détecter les factures falsifiées ou erronées, et d’intelligence artificielle pour une meilleure reconnaissance des documents, une détection prédictive de la fraude, etc.

L’arrivée des premiers « agents conversationnels » achats

En attendant le lancement à grande échelle de fonctionnalités métiers « augmentées », c’est sur un créneau bien particulier que se concentrent aujourd’hui les travaux et les nouveautés opérationnelles des éditeurs en matière d’IA : les chatbots. Il faut dire que l’intérêt des entreprises pour ces « robots conversationnels », qui répondent à des questions préalablement identifiées à travers des mécanismes de traitement du langage naturel, en fonction de l’analyse des demandes basiques les plus fréquentes, s’est renforcé l’an dernier principalement en raison de leur intégration aux applications sur smartphone. Sans doute, aussi, parce que les Gafa se sont rapidement positionnés sur ce terrain, avec leur propre solution : Now pour Google, Echo et Alexa pour Amazon, M pour Facebook, Siri pour Apple. Sans oublier Microsoft avec Cortana. La dynamique dans ce domaine est telle que le cabinet d’études Gartner prédit que d’ici 2019, 40 % des entreprises utiliseront activement les chatbots pour faciliter les processus métier en proposant des interactions en langage naturel.

Encore au stade du développement ou du co-développement dans la plupart des cas, plusieurs éditeurs (SynerTrade, Tradshift) mentionnent cependant déjà la mise en place de ces agents conversationnels : en premier lieu pour offrir une assistance dans l’utilisation de la solution, mais aussi pour apporter des réponses aux questions que peuvent se poser les acheteurs dans leurs missions au quotidien, exprimée en langage naturel, et ainsi les aider à retrouver une commande passée, à savoir si un budget a été consommé, à connaître le statut d’une facture, etc. Ces chatbots achats reposent encore souvent sur des échanges par écrit. Mais la transition vers le vocal va inéluctablement s’imposer, et les éditeurs qui s’y préparent dès aujourd’hui ont une longueur d’avance. Dans le cadre de cette évolution, les formulaires de saisie pourront être remplacés par une interface capable de reconnaître la parole, et l’assistant virtuel pourra prendre la main sur le système de workflow pour déposer une demande, valider une opération, etc.

La RPA, étape préalable au déploiement de l’IA
Les domaines d’application de l’IA aux achats ne s’arrêtent pas là. Ainsi, la RPA, étape préalable au déploiement de l’intelligence artificielle consacrée à l’automatisation des processus, permet d’automatiser rapidement et efficacement des tâches récurrentes. Elle apporte une réponse à l’automatisation de processus portés par plusieurs applicatifs hétérogènes (ERP, solution digitale achats, navigateur Internet, système de GED, etc.) et permet à l’acheteur de se concentrer sur les dossiers complexes ou sur les exceptions, et de passer davantage de temps dans la collaboration avec ses clients internes et les fournisseurs, ainsi que le pilotage de projets d’optimisation achats.

Une chose est sûre : le mouvement est enclenché et le champ des possibles aux achats paraît très large. Le partage des tâches, pour faire exécuter par des machines des opérations jusqu’ici réalisées par des humains, constitue l’un des points cruciaux de la démarche. Il ne s’agit pas de remplacer l’homme par la machine, mais au contraire d’amplifier le niveau de service apporté par les ordinateurs aux acheteurs, afin que ceux-ci puissent se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée : créativité, innovation, leadership, meilleure compréhension des besoins des clients internes, anticipation, communication, développement de relations partenariales avec les fournisseurs.

De même, il ne faut pas considérer les dispositifs d’IA comme des systèmes informatiques totalement sous contrôle et déterministes, mais plutôt comme des entités ayant un comportement assimilable à celui des humains : erreurs, apprentissage progressif, perfectibilité, etc. C’est dans le respect de ces prérequis que les avancées de l’IA devraient profondément transformer les métiers de la fonction dans les mois et les années à venir.

TRIBUNE – Quand la France digitalise la commande publique 20 septembre 2018

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Jérôme Tarting, Clic Formalités

Répondre à un appel d’offres relevait jusqu’ici du véritable parcours du combattant pour les entreprises. Formulaires complexes, mémoire, justificatifs à imprimer, remplir et expédier dans les temps. A compter du 1er octobre 2018, ils seront entièrement dématérialisés. Une disruption, source opportunité pour les PME avec un marché qui représente 10 % du PIB français. Explications.

En transposant la réglementation européenne qui obligera la dématérialisation totale des appels d’offre à partir du 1er octobre 2018, la France joue la carte de la disruption à plus forte raison que les marchés publics représentent environ 10% du PIB du pays [1].

Ainsi, toutes les collectivités et administrations et les entreprises candidates seront concernées par cette évolution. Terminé donc, le sempiternel envoi papier en recommandé par La Poste. Place à l’ère du tout digital. Mais cette révolution des pratiques et des mentalités ne concernera que les candidatures à un appel d’offre d’un montant supérieur à 90 000 euros passés par l’Etat, ses établissements publics administratifs, les collectivités locales, leurs établissements publics et leurs groupements. Dommage que l’Etat ne soit pas allé vers une dématérialisation intégrale de tous les marchés.

Cependant, les communications et échanges d’informations qui auront lieu au cours d’une procédure pour les marchés dont la valeur du besoin sera supérieure à 25.000 euros HT, devront être réalisés par voie électronique également.

Aussi, depuis l’annonce de cette réforme importante dans le milieu de l’achat public et même bien avant, l’Etat et les collectivités ont déployé de nombreux efforts pour être en ligne sur une plateforme de dématérialisation, leur permettant la diffusion des documents d’une consultation, mais aussi de répondre aux opérateurs économiques par voie électronique et de réceptionner les offres transmises par entreprises.

C’est aussi une révolution des usages pour les PME puisque 75% d’entre elles préféraient répondre à des consultations papier. Elles étaient encore 300.000 à le faire en avril 2018 [2].

Ce sera aussi une révolution culturelle puisque marchés publics et PME n’étaient pas toujours conciliables. D’un côté, l’acheteur et son langage très administratif qui émet ses besoins par le biais d’appels d’offres et, de l’autre, la PME, structure souple qui ne perçoit pas toujours bien les arcanes des administrations et des marchés publics et se décourage d’aller jusqu’au bout de la procédure de candidature. En cause, la multitude de documents à produire dans des délais contraints. De fait, de son côté, l’acheteur public se retrouvait parfois avec un nombre de plis inadaptés ou insuffisants..

Économies à l’échelle européenne

La dématérialisation va simplifier la vie des collectivités et administrations comme des entreprises et générer une meilleure productivité. Par ailleurs, la Commission Européenne estime que la passation électronique des marchés va réduire les coûts de production de 5 à 20% [3]. Au plan européen, l’économie réalisée serait de l’ordre de 100 milliards d’euros.

Du côté des entreprises, la digitalisation des marchés va assouplir leur délai pour soumissionner, avec un Document unique de Marché européen (DUME) qui va simplifier la partie administrative. Leur réponse 100% sécurisée, puisque les acheteurs publics n’auront accès aux coffres forts électroniques qu’à la clôture de la procédure. Et la signature électronique sera obligatoire.

Vers une relance de la commande publique ?

En revanche, il est encore difficile de prédire si la disruption de la commande publique va motiver les PME à répondre aux appels d’offre. Sur les 3 dernières années, il a été enregistré baisse du volume d’offres transmises : 33% en 2014 contre 28,4% en 2016 [4]. La signature électronique reste un des freins majeurs. Par ailleurs, les notices d’information pour participer aux appels d’offres restent encore trop complexes et les tutoriels peu accessibles ou uniquement en anglais.

En conclusion, cette disruption peut être une opportunité pour les PME à condition qu’elle s’accompagne d’une pédagogie et d’outils adaptés pour elles. Elles pourront conquérir de nouveaux marchés plus facilement, sachant que les collectivités territoriales, l’Etat et les entreprises publiques réalisent près de 200 milliards d’euros d’achats par an [5].

[1] Source : CCI France
[2] La Tribune – 25 avril 2018
[3] Source : Commission Européenne
[4] source OECP 27 mars 2018.
[5] Source : La commande publique – Ministère de l’Economie, 2017

TRIBUNE – Le DPO : ce que cela signifie pour la comptabilité fournisseur 19 septembre 2018

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Bruno Laborie, Tradeshift

Le DPO (Days Payable Outstanding), nombre de jours avant que l’entreprise ne paie ses fournisseurs, est un élément-clé à prendre en compte. Il est égal aux comptes créditeurs finaux sur le coût des biens (COG) divisé par le nombre de jours. La manière traditionnelle de gérer les jours payables est un acte d’équilibre entre attendre le plus longtemps possible pour payer ses factures et maintenir ses relations avec les fournisseurs.

La doctrine générale autour de la stratégie de maîtrise du DPO dit qu’il est optimal de l’augmenter. C’est un excellent conseil à court terme. Attendre plus longtemps pour payer ses factures signifie que vous pouvez avoir de l’argent pour payer toutes les actions qui n’impliquent pas de payer des factures : conclure de gros contrats, embaucher de nouvelles personnes ou donner des augmentations à ses collaborateurs. L’entreprise a probablement des dépenses stratégiques à faire, et il est toujours bon d’avoir un plan en place pour toute urgence imprévue. En pratique, cela signifie que les « meilleures » entreprises peuvent prendre jusqu’à 60 jours pour payer leurs factures. Souvent, ce sont de grandes entreprises qui peuvent utiliser leur influence pour négocier des accords avec leurs fournisseurs qui leur permettent de payer leurs factures le plus tard possible.

La stratégie traditionnelle traite ainsi les fournisseurs comme un obstacle. Il ne s’agit pas de savoir si un acheteur peut attendre pour payer un fournisseur, mais combien de temps il peut ne pas payer. Les fournisseurs attendent souvent plus de deux mois pour être payés, parfois même plus longtemps. Les plus petits fournisseurs ressentent fortement cet impact lorsque les grandes entreprises tardent à payer. Et si les petites entreprises essaient d’étendre les paiements DPO de leurs fournisseurs, il y a de fortes chances qu’ils perdent leur contrat de fournisseur.

C’est là que la numérisation intervient. Traditionnellement, avec la facturation papier, si vous avez passé un contrat avec un fournisseur pour le paiement à trente jours, et que vous n’obtenez la facture que le 28e jour, vous n’avez que deux jours pour décider comment vous allez payer. Mais si vous pouvez recevoir la facture instantanément après avoir passé un contrat avec votre fournisseur pour une facture de paiement de trente jours, vous disposez alors d’un mois pour élaborer une stratégie de paiement.

Et si nous pouvions changer tout le paradigme ?

Alors, que peut faire un fournisseur ? Traditionnellement, l’augmentation des prix est une option. Il est aussi possible d’offrir des remises sur les paiements anticipés. Entre les deux, le paiement anticipé semble offrir de meilleurs rendements aux fournisseurs.

À l’heure actuelle, la dynamique de rémunération favorise les plus grandes entreprises. Mais à quoi cela ressemblerait-il si nous pouvions rendre les termes mutuellement bénéfiques pour tout le monde ? Si vous êtes une petite entreprise, vous n’avez pas le luxe d’attendre pour payer vos factures. Oui, les entreprises devraient être en mesure de gérer leur fonds de roulement au mieux de leurs capacités. Mais les entreprises ne devraient pas non plus considérer les fournisseurs comme des obstacles. La technologie permet de connecter les fournisseurs et les acheteurs dans des partenariats bénéfiques pour tous. Les innovations dans l’automatisation, la blockchain et l’intelligence artificielle donnent une meilleure visibilité, transparence et rapidité aux transactions de la Supply Chain.

Nous pouvons alors considérablement améliorer les options de paiement anticipé grâce à l’actualisation dynamique, ce qui donne aux acheteurs et aux vendeurs la possibilité d’accepter des conditions mutuellement avantageuses. L’actualisation dynamique permet alors aux entreprises de tirer parti des paiements anticipés pour accéder à des modèles de financement qui ont du sens ; il faut réduire les paiements pour les petites entreprises et aider les fournisseurs à être payés beaucoup plus rapidement.