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TRIBUNE – Relever le défi de la sécurité des accès des fournisseurs 29 janvier 2020

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William Culbert, BeyondTrust

Le principal problème lié au respect de la politique et au maintien de la sécurité dans deux sociétés est que, souvent, les identifiants utilisés par le fournisseur ne sont pas sous le contrôle direct de l’entreprise. Deux réseaux différents avec deux répertoires d’utilisateurs différents et, peut-être, deux politiques de sécurité différentes, rendent la mise en conformité à la sécurité difficile. Même avec un moyen de s’assurer que les meilleures pratiques de sécurité étaient respectées, on ne disposerait toujours d’aucune visibilité sur les activités effectuées sur les équipements connectés à un réseau.

Voici donc une liste de choses à faire et à ne pas faire pour travailler avec des fournisseurs.

À faire :

  • Comprendre la valeur des données pour l’organisation avant d’autoriser un tiers à y accéder
  • Créer des attentes de sécurité pour les fournisseurs, décrivant / définissant comment ils doivent sécuriser les données
  • Établir un plan de réponse aux incidents
  • Ne partager avec un fournisseur que le minimum d’informations nécessaires pour qu’il atteigne les objectifs
  • Effectuer une surveillance continue de la sécurité des fournisseurs et sous-traitants tiers

À ne pas faire :

  • Ne pas être génériques ou laxistes dans ses attentes en termes de sécurité
  • Ne pas permettre à des tiers d’accéder aux données sans procéder à des évaluations appropriées
  • Ne pas laisser tout le monde dans l’organisation tierce – ou sa propre organisation – avoir accès à ses données
  • Ne pas autoriser les utilisateurs tiers à accéder aux données à l’aide d’appareils non approuvés
  • Ne pas communiquer aux fournisseurs plus d’informations sur les produits propriétaires ou les données qu’ils n’en ont besoin.

En outre, voici trois étapes à mettre en œuvre pour disposer d’une gestion efficace des risques tiers :

  • Établir la propriété et l’adhésion : s’assurer que les fournisseurs et partenaires tiers ont un intérêt à sécuriser l’organisation
  • Évaluer les risques : garder les yeux sur le risque potentiel que les partenaires représentent pour l’organisation
  • Mener un audit en continu et surveiller les activités des tiers.

TRIBUNE – La DAF, au coeur du business de l’entreprise 4 décembre 2019

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Nicolas Gudin, Basware

La Direction administrative et financière (DAF) compte parmi les premiers services à avoir informatisé la saisie, la vérification et la consolidation des données relatives à la situation financière des entreprises. Elle a longtemps été considérée comme un producteur d’information financière, n’ayant pas ou peu d’interactions avec les opérationnels métiers. Progressivement, son rôle a évolué pour porter des projets dépassant le cadre de la direction financière : optimisation des coûts, mise en place de centres de services partagés ou encore implémentation de solutions informatiques structurantes pour l’entreprise (ERP, dématérialisation des factures, Purchase-to-pay…). Elle est aussi de plus en plus impliquée dans les projets de développement des entreprises, afin d’en évaluer l’impact financier et les nouvelles ressources nécessaires (en capital, en hommes, etc.).

Digitalisation, data intelligence et évolution des compétences

Pour accomplir ses nouvelles missions, la DAF peut s’appuyer (et compter) sur la nouvelle génération de technologies pour automatiser les tâches répétitives et/ou à faible valeur ajoutée, pour prévenir les risques de fraudes et de litiges, anticiper les besoins en trésorerie, garantir la conformité fiscale de l’entreprise, et aider la direction générale et les directions métiers à prendre des décisions de façon proactive, pour ne citer que quelques exemples.

Ces nouvelles technologies modifient en profondeur le quotidien des collaborateurs des directions financières, et surtout les compétences requises. Car au-delà de la saisie, de la vérification et de l’analyse des données, une simple appétence pour les outils digitaux ne suffit plus. De nouveaux profils intègrent la DAF, et notamment des data analysts et data scientists pour traiter et exploiter efficacement des volumes de données de plus en plus importants, en vue d’un meilleur pilotage de l’entreprise.

Par ailleurs, pour fédérer l’ensemble des directions métiers ainsi que tout l’écosystème de l’entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants…) autour des projets de digitalisation, la DAF doit développer les soft skills de ses collaborateurs. Et notamment de collaboration et de créativité pour gérer les projets et conduire efficacement le changement, ou encore de communication pour obtenir l’adhésion des parties prenantes. Le cliché du comptable plongé dans ses chiffres et ses tableaux est bel et bien éculé !

La DAF : de stratège financier à stratège géo-économique

En parallèle, la DAF n’échappe pas à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), qui suppose de faire évoluer le modèle économique et les règles de gouvernance pour intégrer les problématiques sociales, sociétales et environnementales, et ainsi répondre à deux enjeux clés pour la pérennité de l’entreprise : l’amélioration de la performance économique et la maîtrise des risques.

Pour ne citer qu’un seul exemple, et même si ce n’est pas encore vrai dans toutes les entreprises, les stratégies de relations avec les fournisseurs tendent à évoluer. Après de nombreuses années de cost-killing, et de fournisseurs priés de faire encore et toujours baisser leurs prix, de nombreuses entreprises font évoluer leurs pratiques. La DAF, par les outils de dématérialisation de bout en bout des achats et des factures qu’elle déploie, contribue à fidéliser les fournisseurs, devenus partenaires, grâce à des tarifs négociés et des délais de paiement respectés, voire raccourcis.

De façon plus générale, et dans un contexte de globalisation de l’économie, la DAF doit être en veille permanente des risques géopolitiques d’un pays en particulier, ou à l’échelle internationale, ou encore des risques liés à la concurrence transfrontalière. Ce qui appelle une nouvelle fois, outre la maîtrise de la langue anglaise, des compétences qui vont bien au-delà de la seule gestion financière.

TRIBUNE – Finance et IT, une entente nécessaire pour maximiser le pilotage des dépenses 26 novembre 2019

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Julien Million-Rousseau, SAP Concur

L’un des grands problèmes qui se posent encore dans la gestion des dépenses, des frais de déplacement et des factures afférentes, provient du manque d’alignement entre les services financiers et IT. Ainsi, 60 % des entreprises déclarent que l’IT se concentre davantage sur la simplicité d’utilisation et l’expérience des collaborateurs plutôt que sur la réduction des dépenses, tandis que 64 % estiment que la direction financière fait exactement l’inverse ! Les priorités de ces deux services sont-elles irréconciliables pour autant ?

Pas forcément, car là où l’IT et le service financier se retrouvent, c’est sur leur volonté commune d’intensifier l’automatisation de cette gestion au cours de la prochaine année, voire dans les deux ans à venir. La solution naît ainsi au croisement des besoins : un processus automatisé de gestion des dépenses, frais de déplacement et factures capable d’améliorer l’expérience des employés et de réduire les dépenses. Bref, de concilier toutes les attentes.

Ceci n’est possible que par un total alignement des services IT et financier, permettant à chacun d’accomplir ses propres objectifs. 75 % des entreprises ayant adopté cette stratégie unifiée ont confirmé de hauts taux de satisfaction quant à l’utilisation d’outils de gestion des dépenses et des frais de déplacement, contre 35 % seulement dans le cas contraire (*). Cela a donc une forte incidence sur le processus global et son efficience.

Concilier usage et réduction des coûts

Concrètement, les services financiers, qui sont au cœur de la gestion des dépenses, des notes de frais et de déplacement des entreprises doivent pouvoir simplifier leurs processus et faire des économies. Dans ce sens, de nouveaux outils, basés sur l’automatisation, garantiront en effet que les factures ou notes de frais seront traitées et réglées en temps et en heure, évitant ainsi par exemple à l’entreprise de se voir contrainte à payer des pénalités de retard. Cela libèrera également du temps pour permettre aux équipes financières de se consacrer à d’autres tâches à valeur ajoutée.

Pour les accompagner, les équipes IT sont en première ligne et vont trouver dans les outils Cloud automatisés, l’efficacité demandée, tout en allégeant la charge pesant sur l’équipe support. Cette dernière pourra ainsi concentrer leur attention sur l’accompagnement des salariés d’une autre façon. D’autant que ces outils accroissent la productivité, le niveau d’adoption comme de satisfaction des collaborateurs.

Ces sujets une fois réglés, il s’agira d’obtenir une bonne visibilité sur ce qui va être – ou a déjà été – dépensé, à qui, où, sur quel budget… Cela passe par un reporting global, indispensable pour bien comprendre où et quand les dépenses se produisent en garantissant suffisamment de marges de manœuvre pour intervenir, voire introduire des notions de prédictivité.

Et les collaborateurs dans tout ça ?

Au-delà de l’IT et des services financiers, un autre public attend beaucoup de l’amélioration de la gestion des notes de frais, déplacements et factures : les salariés. Ils souhaitent notamment que les avancées technologiques qu’ils utilisent dans leur vie personnelle puissent être utilisées dans leur vie professionnelle. Or, ils se retrouvent souvent confrontés à des processus de gestion des dépenses manuels, fragmentés, chronophages, donc inefficaces. C’est ce qui explique, par exemple, que les salariés classent les processus manuels au premier rang des sources de frustration en ce qui concerne leur gestion des notes de frais.

En automatisant complètement ces processus au moyen d’outils Cloud et disponibles sur mobiles, il devient possible de réduire cette frustration, de bénéficier d’une adoption rapide des outils, et d’accroître d’autant la conformité de l’entreprise dans le cadre de ses obligations légales ou internes. De même, les outils de business intelligence associés contribueront à responsabiliser les utilisateurs, mieux détecter les fraudes potentielles, les anomalies, en agrégeant les données de multiples solutions de gestion de dépenses (déplacements, notes de frais, factures, dépenses salariales). Avec, à la clé, des gains d’argent, de temps et d’efficacité pour tous.

(*) Etude Forrester Consulting pour SAP Concur, septembre 2017

TRIBUNE – Cinq enjeux essentiels pour la collaboration fournisseurs 26 novembre 2019

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Laurent Guillot, Oxalys Technologies

Dans un contexte où la qualité de la relation fournisseurs devient clé pour l’entreprise, simplifier la communication et réussir l’onboarding avec ces partenaires privilégiés sont les piliers d’une bonne collaboration.

Une concertation menée avec nos principaux clients, en lien avec leurs fournisseurs, nous a permis d’identifier 5 enjeux essentiels auxquels un portail fournisseurs doit répondre.

 

 

1 – Fluidifier l’information et l’échange de documents
Pour le donneur d’ordre il s’agit de nourrir et de maintenir à jour les données de son référentiel fournisseur. Grâce au portail, le fournisseur dispose d’un accès privé pour compléter les informations, déposer des documents et maintenir à jour les données qui lui sont propres.

2 – Sourcer les fournisseurs
Via le portail, un fournisseur peut effectuer une demande de référencement et préciser toutes les données quantitatives et qualitatives nécessaires à l’évaluation de sa candidature. Pour l’entreprise c’est un levier complémentaire pour mettre en avant son activité, accélérer la recherche et la qualification de nouveaux fournisseurs.

3 – Publier les appels d’offres
Le donneur d’ordres peut très simplement publier ses  consultations auprès de fournisseurs présélectionnés ou de nouveaux fournisseurs en capacité de répondre sur le domaine de compétence recherché. Les fournisseurs sont alertés des nouveaux appels d’offre et peuvent y répondre en ligne à travers le portail.

4 – Donner de la visibilité sur le transactionnel
Le portail fournisseurs permet de dématérialiser les documents transactionnels. Le fournisseur dispose d’une vue globale sur l’état de ses encours et de ses paiements, l’historique de ses commandes, réceptions et factures. Il est également informé en temps réel des actions attendues par l’entreprise.

5 – Proposer une vitrine publique des achats de l’entreprise
Le service achats peut personnaliser le portail à la charte de l’entreprise, communiquer sur ses valeurs et sa politique achats et RSE, son fonctionnement et ses objectifs ou encore les domaines de compétences recherchés.

Au final, le portail fournisseurs apporte une réponse globale à la problématique suivante : comment amener le digital entre deux parties qui ne sont pas connectées entre elles et qui communiquent peu ou mal, voire pas du tout ? Il facilite le processus d’intégration du fournisseur qui va s’habituer dès le départ à passer par ce canal de communication privilégié pour entrer en relation avec ses différents interlocuteurs dans l’entreprise, notamment les achats, la comptabilité, le contrôle de gestion ou encore la qualité. Il accélère le processus Procure-to-pay, facilite le respect des délais de paiement et améliore in fine la relation fournisseurs.

TRIBUNE – Dématérialisation des factures, la gestion des entreprises change de dimension 14 novembre 2019

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François Lacas, Yooz

Nombreuses sont les entreprises qui se posent aujourd’hui la question de la dématérialisation de leurs factures. Tout dans leur environnement semble en effet les y pousser, à commencer par l’obligation pour toutes les entreprises de transmettre leurs factures sous format électronique à leurs clients du secteur public via le portail Chorus Pro à compter du 1er janvier 2020. À cela, s’ajoute la multiplication de règles qui nécessitent de plus en plus de produire des documents dont elles puissent garantir l’intégrité du contenu et des informations, ce qui, grâce à l’archivage à valeur probante, est l’un des avantages majeurs des factures dématérialisées.

En première ligne de cette évolution, les experts-comptables peuvent en particulier témoigner des bénéfices de la dématérialisation des factures : réduction drastique des erreurs, des retards et des litiges (et donc du temps qui leur est consacré), fiabilisation et sécurisation du processus de traitement, renforcement de la transparence et de la traçabilité des échanges, gains de productivité et amélioration du confort de travail des collaborateurs, facilité et rapidité d’accès aux documents, modernisation de l’image de l’entreprise en interne comme en externe…

Coûts et délais réduits

Mais, pour les professions comptables comme pour toutes les entreprises, l’intérêt n°1 reste bien entendu le coût très avantageux des factures dématérialisées par rapport aux factures papier. On estime ainsi de 9 € à 20 € le coût du traitement manuel d’une facture. À cela, il faut ensuite ajouter son stockage, son archivage et, le cas échéant, sa recherche pour consultation, soit 3,25 € en moyenne en tenant compte des coûts directs (temps passé, surfaces de stockage…) et indirects (pertes, retards occasionnés…). En dématérialisant les factures, on peut réduire ces coûts de plus de 70 %. Mieux encore, on est alors en mesure d’automatiser un certain nombre de tâches et donc d’accroître encore le retour sur investissement. Au final, on peut aller jusqu’à diviser par 20 le cycle de traitement des factures !

Le choix déterminant du logiciel

Mais pour maximiser ces bénéfices, la question qui se pose alors est de savoir quel logiciel de dématérialisation des factures choisir. Quatre critères doivent entrer en ligne de compte. Le premier est fonctionnel : la solution doit couvrir l’ensemble des besoins, de la capture des documents quel que soit le format dans lequel ils arrivent (papier, PDF, EDI…) jusqu’à leur archivage sécurisé en passant par toutes les étapes du processus comptable, et proposer tout cela nativement, sans module externe ou additionnel.

Le deuxième critère est technologique : une solution moderne, ouverte, dans le cloud, permettra, d’une part, d’exploiter le potentiel des nouvelles technologies (IA, Machine learning…) et, d’autre part, de s’interfacer aisément avec les ERP et les systèmes de gestion et de comptabilité usuels. Le troisième critère est pratique : la solution doit être facile à prendre en main, intuitive, agréable et bénéficier d’un support professionnel et disponible, de manière à être perçue par ses utilisateurs comme un vrai plus pour leur métier au quotidien. Enfin, quatrième et dernier critère, le prix. La tarification de l’éditeur doit être claire, tout compris et ne réserver aucune mauvaise surprise. Là encore, le cloud est souvent le plus intéressant car son modèle par abonnement permet de ne payer que pour ce que l’on utilise vraiment, sans risquer d’être prisonnier d’un contrat à long terme.

Les utilisateurs, clés du succès

Quels sont alors les facteurs de réussite d’un projet de dématérialisation des factures ? Comment s’y prendre pour obtenir rapidement et à coup sûr les bénéfices escomptés ? La priorité est de bien comprendre comment travaillent les métiers qui utiliseront la solution (achats, comptabilité, contrôle de gestion…) et ce qu’ils en attendent. Bien plus qu’une simple transposition de leurs façons de faire dans un logiciel, la dématérialisation des factures doit leur permettre d’en pallier les limites : tâches redondantes, ressaisies chronophages et sources d’erreur, confusions dans les rôles et les responsabilités, risques et lacunes du processus… Concevoir la solution avec les utilisateurs, c’est se donner toutes les chances de leur apporter un outil qui leur conviendra et qu’ils adopteront. Pour autant que l’on ait choisi un logiciel adapté et suffisamment souple, le paramétrage, le déploiement et la prise en main s’en trouvent considérablement facilités, et les premiers résultats concrets sont quasiment immédiats.

En conclusion, si un mot devait résumer les avantages de la dématérialisation des factures pour les entreprises, ce serait la maîtrise. Le processus de gestion des factures, donc des dépenses, est vital pour l’entreprise. Grâce à la dématérialisation, il est placé sous contrôle tant du point de vue des risques associés (fraudes, litiges, non-conformités…) que celui de son coût intrinsèque (productivité…). Ce faisant, il devient la poutre maîtresse d’une gestion rigoureuse et transparente.

TRIBUNE – Créer une organisation performante basée sur les données en 4 étapes 24 octobre 2019

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Edouard Beaucourt, Tableau Software

La technologie et les lacunes en matière de compétences numériques ont encore une fois dominé les discussions en début d’année, lors du Forum économique mondial de Davos. Une réunion-débat animée, intitulée « Making Digital Globalization Inclusive » (*), qui a permis aux PDG de Microsoft, HCL, Dell et Salesforce de reconnaître que le monde faisait face à une fracture numérique potentiellement dangereuse.

L’un des principaux problèmes évoqués par les participants a été le fossé qui se crée entre les vastes capacités des données du secteur privé, qui s’accroît de façon exponentielle, et l’absence de ces capacités dans les secteurs public. Quant à l’exploitation des données, la plupart des organisations, publiques et privées, ne font qu’effleurer la question. Les recherches d’IDC indiquent que jusqu’à 90% des données ne sont ni traitées ni analysées. L’un des problèmes sous-jacents est qu’avec l’information générée par chaque service, les personnes ne savent souvent pas si cela relève de leur responsabilité ou même si elles sont autorisées à utiliser ces données. Pour en tirer le meilleur parti, tous les collaborateurs doivent être en mesure de les analyser et émettre des conclusions. L’analyse efficace des données ne doit pas rester l’apanage de quelques experts hautement qualifiés.

Alors, comment les organisations peuvent-elles tirer le meilleur parti des informations dont elles disposent ?

Ne rien négliger pour mieux s’organiser

Il est important pour les entreprises de s’assurer que leurs données soient aptes à être analysées par différents acteurs. Faute d’une solution pour les rendre lisibles et déchiffrables, il devient plus difficile de comprendre leur signification et de les interpréter.

Les outils et processus de conservation de données (tels que les catalogues de données et la gouvernance sémantique) convergent maintenant vers les plates-formes de BI pour lier les données à un contexte métier. Cela aide les analystes et les utilisateurs de contenu qui doivent vérifier l’origine des données, ainsi que les ingénieurs et les gestionnaires qui étudient l’impact des modifications apportées aux ensembles de données. En fin de compte, la curation des données réglementées fournira une base plus solide pour l’ensemble du pipeline d’analyse.

L’exploitation des données, une ressource clé pour tous

Presque toutes les tâches de chaque secteur sont à présent concernées par les données. Certes, certains aspects de l’IA et de l’informatique requièrent des compétences techniques spécialisées, mais la réalité est que toutes les équipes allant du département des ressources humaines jusqu’au conseil d’administration, soient capables de comprendre et de communiquer des données sous forme d’informations.

Il semblerait que les entreprises prennent ce défi au sérieux en investissant dans la formation et en mettant l’accent sur l’apprentissage pour élargir le vivier de talents. Un changement réel et durable nécessitera des actions soutenues et des investissements concrets de la part du gouvernement et du secteur privé.

Une visualisation et un traitement analytique modulable

Nous avons tous été témoins de l’expression douloureuse qui envahit le visage d’un employé lorsqu’il est contraint de se confronter à une technologie complexe. Lorsque les systèmes sont difficiles à utiliser, la plupart des employés ne les utilisent tout simplement pas. Les entreprises ont intérêt à ce que davantage de personnes se familiarisent avec l’utilisation des données dans le cadre de leur travail quotidien. La technologie elle-même doit donc être modulable à divers champs de compétences.

Par conséquence, le traitement du langage naturel aide les ordinateurs à comprendre la signification du langage humain. Les fournisseurs de solutions de BI incorporent le langage naturel à leurs plateformes, offrant une interface en langage naturel aux visualisations. Une déclaration peut être développée et itérée, tout comme une conversation.

Lorsque les utilisateurs peuvent interagir avec une visualisation, cela permet à plus de personnes, quel que soit leur niveau de compétences, de poser des questions plus approfondies sur leurs données. À mesure que le langage naturel évolue au sein du secteur de la BI, il supprimera les obstacles à l’analyse et contribuera à transformer les lieux de travail en systèmes de libre-service pilotées par les données.

Les données au cœur de la narration

Le pouvoir de la visualisation de données est de communiquer les résultats et ainsi avoir un réel impact sur votre analyse des données. C’est une compétence essentielle pour les analystes : être en mesure de communiquer les étapes de leur analyse de façon intelligible comme une « narration de données ». À mesure que les entreprises créent une culture de l’analyse, la définition de la narration de données évolue.

Au lieu de présenter une conclusion singulière, les méthodes actuelles de narration de données mettent l’accent sur le soutien d’une conversation. Cette approche d’analyse en réseau confère au créateur du tableau de bord et au public la responsabilité de tirer une conclusion quant à ce que les données leur communiquent. Cela permet une diversité de perspectives avant de prendre une décision. La prise en charge de la narration de données amplifie l’impact potentiel sur l’entreprise, car les données sont utilisées pour engager, informer et tester les idées à l’échelle de l’entreprise.

Suivre ces étapes aidera toute entreprise à créer une culture axée sur les données, mais notre expérience nous a appris que le véritable succès ne peut provenir que d’une alliance entre une technologie de pointe et un changement culturel profond. Encourager un plus grand nombre de personnes à utiliser des outils d’analyse tout en aidant chacun à se sentir à l’aise de manipuler les données dans son travail. Une fois que les entreprises auront compris cela, elles verront que leur analyse des données génèrera beaucoup plus de valeur.

(*) Rendre la mondialisation numérique inclusive

TRIBUNE – Le Chief data officer, nouveau chef d’orchestre des données 23 octobre 2019

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Joseph Cohen, Stibo Systems

Si l’informatique décisionnelle, l’analyse en temps réel et la visualisation des données furent au cœur des préoccupations des entreprises dans les années 2000, aujourd’hui elles ont toutes les yeux rivés sur la gestion de la donnée et plus précisément, la donnée de référence (Master Data). Comment créer et gérer un référentiel unique de données client, produit, fournisseur ? Cette évolution et ces interrogations sont devenues essentielles. Et pour cause : sans une gouvernance et une qualité de donnée optimale, tout processus visant à en extraire de l’information pour en libérer de la puissance est vain. Aussi, conscientes que sans une gestion efficiente de la donnée les entreprises ne peuvent comprendre leurs clients et leur proposer des produits et services personnalisés et adaptés à leurs besoins, les entreprises et notamment celles du CAC 40 se sont dotées de Chief data officers ou CDO.

Les budgets alloués aux projets de données actifs ont également été revus à la hausse avec, pour 42 % des CDO d’entreprises mondiales interrogés lors de l’événement « CDO Exchange Event » des montants compris entre 1 et 5 millions de dollars sur les 6 à 24 prochains mois.

Un véritable défi de gestion des données

Au cœur des priorités des CDO : la qualité des données, suivi de la gouvernance des données et leur gestion. Ainsi, en charge d’un grand volume de données, les CDO sont confrontés à un éparpillement des data dans les divers applicatifs (ERP, CRM, chaîne d’approvisionnement, bases de données etc), à des champs renseignés de façons différentes, à des redondances, des informations incomplètes ou obsolètes et à une absence régulière de mises à jour.

Cette mauvaise gestion des données occasionne des pertes considérables. Selon IBM, la mauvaise qualité des données entraîne une perte de chiffre d’affaires de 3,1 milliards de dollars chaque année, uniquement aux Etats-Unis. 83% des entreprises affirment utiliser des données incomplètes ou inexactes. Cette situation présente donc un véritable défi de gestion de données, contraignant les CDO à recourir à des outils de centralisation des données pour en assurer la qualité et en faciliter l’accès. Une solution PIM (Product Information Management) est un exemple d’outil clé pour gérer les données Produit. Les centraliser en un lieu unique, les enrichir, les dédupliquer et les publier aux clients, fournisseurs et aux employés.

Une gestion des données conforme aux exigences réglementaires

La centralisation et la publication des données permettent aux entreprises de prendre des décisions plus pertinentes plus rapidement, de développer des produits et services adaptés aux clients, de prédire le comportement des consommateurs, de créer des expériences clients personnalisées, de supporter la stratégie omnicanale, ou encore d’acheminer plus rapidement leurs commandes.

A noter que le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) constitue un autre levier de croissance des investissements dans les projets de gestion de données. Considérée comme prioritaire par les CDO, et notamment ceux du secteur financier, la réglementation européenne des données à caractère personnel entrée en vigueur il y a plus d’un an, nécessite de développer une gestion de la donnée capable d’évoluer pour répondre aux exigences réglementaires.

Devenu l’un des rôles les plus difficiles et les plus complexes de l’entreprise, les CDO doivent envisager la valeur des données de référence pour réaliser les objectifs métier et la transformation, en utilisant les données comme un actif stratégique. Une stratégie de données performante doit adopter un état d’esprit « business-first » mettant en avant la mission de l’entreprise et bien sûr ses clients.

TRIBUNE – Comment l’IA dans la chaîne logistique peut améliorer les décisions de gestion 17 octobre 2019

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Bruno Laborie, Tradeshift

Ce qui ressemblait autrefois à de la science-fiction est plus proche de la réalité que vous ne le pensez. L’utilisation de l’Intelligence artificielle (IA) dans tous les domaines, y compris la chaîne logistique, est désormais bien établie et peut potentiellement influer sur l’avenir du commerce mondial. En fait, en tirant parti d’une profusion de données, les évènements de la chaîne logistique peuvent aider à prendre des décisions avisées en matière d’intégration, d’approbation et de paiements.

Intégrer aisément ses fournisseurs grâce au Machine learning

Certaines entreprises peuvent avoir vingt enregistrements différents suggérant vingt comptes différents. Mais ces enregistrements pourraient également n’indiquer qu’un seul compte. Cela amène à perdre beaucoup de temps et à effectuer de nombreuses recherches manuelles pour tout vérifier et opérer à des rapprochements. Pourtant, les entreprises qui utilisent l’IA dans la chaîne logistique peuvent travailler plus efficacement en consultant instantanément toutes les données pour voir si ces vingt enregistrements indiquent une seule ou plusieurs sociétés. Il devient alors possible de se connecter en temps réel au compte de cette entreprise.

Rendre les approbations plus intelligentes avec l’IA

L’intelligence artificielle peut augmenter l’efficacité du cycle d’approbation en analysant des données pertinentes : qui fait la demande, quelle est sa position, qui sont les vendeurs avec lesquels il interagit, etc. Cela permet de prendre une décision plus intelligente et de fluidifier le process de gestion dans son ensemble. Il est alors possible d’avoir un aperçu général qui montre que tout est en ordre, conforme au contrat, dans les limites du budget et indique tout domaine potentiel sur lequel il faut effectuer un suivi. C’est ici que l’efficacité rencontre l’intelligence.

Donner un sens à toutes les données commerciales

La plupart des entreprises disposent de nombreuses données, mais ne savent pas les exploiter. Elles ont à leur disposition toutes les informations dont elles pourraient avoir besoin, mais ne disposent pas d’un moyen simple pour les utiliser. C’est là qu’intervient l’IA. Réfléchissez à la quantité de données que vous n’utilisez pas dans des documents tels que des factures, car elles sont non structurées ou mal formatées. L’IA peut ainsi prendre toute cette information et la classer pour faciliter la prise de décisions pertinentes, stratégiques et éclairées.

À travers ces éléments, l’IA peut transformer les chaînes d’approvisionnement et rendre les départements financiers plus agiles et efficaces. Les entreprises n’accumulent plus simplement des données, mais les exploitent pour prendre des décisions en utilisant des analyses prédictives basées sur l’IA. Ainsi, en quelques années, les CEO ne penseront plus aux problèmes de la chaîne logistique, mais aux opportunités qui leur sont offertes.

TRIBUNE – La maturité digitale des fournisseurs, facteur clé de succès d’un projet digital achats 25 septembre 2019

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Bertrand Gabriel, Acxias

Les entreprises ont investi massivement dans leurs systèmes d’information achats au cours des dernières décennies, et continuent de redoubler d’efforts pour intégrer les nouvelles technologies. Mais, seules, elles ne pourront atteindre leurs objectifs de performance. L’implication des partenaires et, surtout, leur capacité à collaborer via des plateformes numériques, sont devenues déterminantes. En interne, la collaboration digitale avec les prescripteurs/utilisateurs et les autres directions métiers (finance, logistique, juridique, qualité, etc.) se met progressivement en place.

En revanche, alors que le marché promeut le concept d’entreprise étendue depuis 15 ou 20 ans, les fournisseurs avancent pour la plupart timidement dans cette direction. Et ce, malgré les avantages que cela pourrait leur apporter: accélération des échanges et des décisions, diminution des erreurs et des litiges, réduction des délais de paiement, amélioration du suivi des dossiers, etc.

Les fournisseurs, prolongement naturel de l’entreprise

De fait, dans une enquête réalisée en 2018 par Acxias, auprès d’une cinquantaine de directeurs et responsables achats, plus de deux répondants sur cinq considéraient cette maturité comme « très faible » (4 %) ou « plutôt faible » (39 %). Et aucun ne la jugeait élevée. La situation est d’autant plus alarmante que les fournisseurs partenaires sont des acteurs vitaux de l’entreprise. Et que, dans leurs rôles, les achats ont de plus en plus souvent pour mission de développer avec eux une relation collaborative.

L’exemple des organismes publics, qui travaillent avec de nombreux mandataires chargés de gérer les appels d’offres et l’exécution de travaux pour plusieurs centaines de millions d’euros de marchés, est symptomatique. Dans le cadre de cette délégation, les acheteurs de la collectivité devraient partager des outils communs avec ces partenaires. Ce qui serait loin d’être le cas. Dans le privé, le constat serait moins sévère, notamment vis-à-vis des plus gros fournisseurs. Seulement, la digitalisation des échanges est intéressante lorsqu’il y a de la volumétrie, c’est-à-dire pour les interactions avec les multiples petits fournisseurs. Or, la plupart d’entre eux n’ont ni le temps, ni la capacité, ni parfois les compétences pour se connecter aux systèmes de leurs clients.

L’enquête révèle, par ailleurs, que les grandes étapes de la chaîne de traitement ne sont pas à mettre au même plan. Si le Source-to-contract (S2C) et le volet « procurement » du Procure-to-pay (P2P) révèlent une maturité majoritairement « très faible », ce sont aussi les segments où les fournisseurs semblent les plus impliqués : 4 % des décideurs achats qui ont répondu estiment en effet que la maturité digitale de leurs fournisseurs y est « plutôt élevée ».

Il en va de même sur le volet « finance » du P2P, c’est-à-dire les flux transactionnels historiques de facturation et de paiement, qui recueille globalement les meilleures appréciations. Finalement, c’est en matière de gestion de la relation fournisseurs (informations, pilotage, performance) que le retard semble le plus important : plus de la moitié des répondants considèrent que la capacité d’interactions digitales des fournisseurs y est « plutôt faible » ou « très faible ». De fait, lorsque des connexions sont mises en place, c’est le plus souvent sous la pression des donneurs d’ordres.

Les échanges Procure-to-pay, davantage digitalisés

Une seconde enquête*, lancée directement auprès des fournisseurs au début de 2019, toujours par Acxias, tempère ces résultats. Parmi la soixantaine de répondants, de toute taille, une très large majorité assurent échanger de manière électronique avec tout ou partie de leurs clients pour être consultés en RFI/RFQ (84 %), répondre aux appels d’offres (93 %) et, surtout, recevoir des commandes (95 %). L’utilisation de plateformes digitales pour le pilotage de la relation est aussi très répandue, qu’il s’agisse de participer à des enquêtes d’évaluation (conformité, risque, performance, etc.) ou de gérer des plans de progrès.

En revanche, cette autre enquête confirme le retard en matière de transmission électronique des informations sur l’entreprise (enregistrement ou mise à jour), de participation à des enchères inversées, d’échange de documents de Supply chain et, plus encore, d’e-facturation, malgré la palette de solutions disponibles et le contexte réglementaire favorable. Les fournisseurs les plus en avance procèdent par envoi d’un document signé électroniquement (PDF par exemple) ou d’un message structuré (type EDI ou XML), sinon par numérisation ou par saisie en ligne de la facture sur un espace dédié. Plusieurs répondants recourraient aussi à une autre solution technique, assurant les contrôles liés à la « piste d’audit fiable ».

En fait, la situation est là-encore très hétérogène, selon le secteur d’activité, le profil d’entreprise et les processus. Opérant dans une industrie très réglementée, Babb Co (Socomore), fournisseur de produits et matériels de contrôles non destructifs (200 clients pour 80 % des ventes, 8,2 millions d’euros de chiffre d’affaires), aurait ainsi peu de marge de manoeuvre et serait limité dans les interactions avec ses clients. Du coup, sur le processus S2C, peu d’entre eux demanderaient au groupe de se connecter à leurs systèmes.

Sur le P2P, hormis des flux EDI avec quelques gros clients, la collaboration digitale serait également limitée. Mais les lignes commenceraient à bouger, avec le lancement de petits projets et diverses expérimentations. Plus volontariste et davantage en pointe, compte tenu de sa dimension et de son historique, Manutan, fournisseur d’équipements industriels et de bureau (plus de 500 contrats grands comptes, 750 millions d’euros de chiffre d’affaires groupe), n’en ferait pas moins face aux mêmes problèmes. Même si l’ensemble des échanges avec ses clients sont concernés par la digitalisation, les flux Source-to-contract seraient moins prioritaires, puisque les négociations et la formalisation de contrats sont des opérations moins fréquentes. La mise en place d’interactions digitalisées ne semble pas non plus être la préoccupation des interlocuteurs traditionnels de l’enseigne, les acheteurs et les décideurs achats, même si certains prendraient toutefois peu à peu la mesure des enjeux.

Gérer la multiplicité des clients et de leurs solutions

Les approvisionneurs et les financiers seraient beaucoup plus moteurs, expliquant l’accélération actuelle sur les flux Procure-to-pay, pour notamment digitaliser l’ensemble du traitement de la commande aux factures. A travers sa plateforme web, lancée en 2000 et qui était alors pionnière sur le marché B2B, Manutan assure être aujourd’hui capable de se connecter à toutes les places de marché ou aux solutions digitales achats de ses clients. Grâce aux interfaces de type API qui ont été développées et aux ressources internes dont dispose le groupe, cela ne nécessiterait plus aucun effort. Pour progresser et se préparer au développement des interactions électroniques avec ses clients, Babb Co aurait aussi choisi cette voie. Le groupe travaillerait à la mise en place d’un site d’e-commerce, qui lui permettra de tester le marché, et à la construction de référentiels harmonisés autour de ses produits. Il réfléchirait aussi à la connexion de son ERP à certaines plateformes sectorielles, comme AirSupply pour les échanges avec ses clients de l’aéronautique.

Pour digitaliser l’ensemble des interactions, la multiplicité des clients, qui utilisent différents systèmes et travaillent dans des formats variés, peut constituer une difficulté pour les fournisseurs, surtout pour une PME ou une ETI qui dispose souvent de ressources limitées. Babb Co reconnaît qu’il devrait probablement être davantage proactif, en donnant priorité à ses clients les plus stratégiques, notamment les plus importants en fréquence de transactions ou de volume d’affaires. Mais le manque d’harmonisation et d’interopérabilité des outils lui permet encore difficilement d’être bien connecté à ses clients. Pour simplifier les choses, l’avenir semble passer par des plateformes intermédiaires et interconnectées. Les donneurs d’ordres reconnaissent aussi la difficulté. Certes, le principal frein demeure la résistance au changement, lié à un problème de culture d’entreprise vis-à-vis du digital, encore fréquemment vécu comme une contrainte. Mais au-delà du manque de volontarisme, les fournisseurs font aussi souvent face à autant de systèmes qu’ils ont de clients. Et s’y connecter suppose parfois un investissement conséquent alors que les programmes d’achat ne sont pas éternels.

Un intérêt croissant pour les plateformes interopérables

Pour favoriser la collaboration digitale, le marché des solutions cherche donc à s’adapter. Les éditeurs disposant d’une offre de connectivité, autour d’une plateforme mutualisée de type « Business network », présentent un avantage indéniable pour les fournisseurs en leur permettant d’utiliser le même outil pour de multiples clients. L’implication croissante des fournisseurs montre l’intérêt des plateformes transverses, comme les Business networks d’Ariba ou de Coupa, qui limitent l’investissement, la formation et surtout l’hétérogénéité des processus. Sur un plan opérationnel, ces « réseaux Business-to-Business » facilitent en premier lieu la mise en relation dans le cadre des consultations, offrent des solutions de gestion collaborative des contenus (documents de référence, contrats, catalogues, etc.) et automatisent en aval les flux sur la chaîne allant de la commande au paiement. Ils peuvent aussi offrir des espaces de travail partagés, voire des outils participatifs (blogs, réseaux sociaux, etc.).

L’autre valeur ajoutée des Business networks réside dans la mise à disposition d’une base de données d’entreprises, mutualisée pour tous les utilisateurs, qui évite aux fournisseurs de se connecter à de multiples systèmes pour s’enregistrer ou mettre à jour leurs informations. Sur ce terrain, en attendant qu’un opérateur émerge, avec l’offre la plus complète et la meilleure expérience utilisateurs, les banque de données externes (Altares, BvD Electronic publishing, Ellisphere, Docapost, Infogreffe, Pouey International, Tessi, etc.) ou des plateformes agrégeant des informations enrichies et mises à jour, à partir de différentes sources, surfent sur l’hétérogénéité.

Sur le marché des éditeurs de solutions digitales achats, y compris les opérateurs de Business network, l’interopérabilité reste rare. En l’état actuel, il manque des offres proposant une couche intermédiaire pour se connecter à différentes plateformes. D’ailleurs, Manutan travaillerait sur le sujet avec certains éditeurs, par exemple pour proposer une interface web facilitant la comparaison entre des articles avant d’orienter l’utilisateur vers les catalogues. En perpétuelle recherche d’innovations, pour perfectionner leur solution et simplifier toujours plus le quotidien des utilisateurs, les équipes de R&D de tous les acteurs du marché prévoient d’ailleurs d’avancer plus volontairement dans cette voie.

(*) Baromètre de la Maturité Digitale des Fournisseurs. Initialement réalisée pour le compte de plusieurs grands donneurs d’ordres partenaires, cette enquête a été étendue à l’ensemble du marché. Le questionnaire est accessible en suivant ce lien.

TRIBUNE – Comment optimiser les relations avec les fournisseurs ? 18 septembre 2019

Posted by thparisot in Tribunes.
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François Lacas, Yooz

En moyenne, les processus achats pèsent 60 % du chiffre d’affaires des entreprises. Ce chiffre peut se lire de deux façons différentes. D’un côté, il met en lumière le considérable gisement d’économies que recèle l’optimisation de cette fonction. De l’autre, il souligne l’influence prépondérante des fournisseurs dans la performance des entreprises, conditionnant en grande partie la capacité de ces dernières à faire face à une compétition exacerbée, des normes contraignantes et à répondre aux exigences grandissantes de leurs propres clients.

La gestion des relations fournisseurs : un enjeu crucial pour les entreprises

Or, beaucoup de sociétés ont tendance à se focaliser sur leur premier point sans toujours prendre la mesure de l’impact de leur politique financière sur la gestion des relations avec les fournisseurs. Une tendance, en particulier, est d’allonger les délais de règlement des fournisseurs afin de sécuriser ses besoins en fonds de roulement (BFR). Certes, il est vital de disposer d’une trésorerie suffisante et, à certains égards, il apparaît naturel de privilégier l’encaissement sur le décaissement. Mais lorsque ce réflexe s’institutionnalise et devient un paramètre de gestion à part entière, le déséquilibre, voire les dérives, ne sont pas loin.

Dans le cas de la France, l’Observatoire des délais de paiement note dans son rapport 2018 que « le tiers des sociétés paye toujours ses fournisseurs en retard et cette proportion augmente avec la taille des entreprises. Trois secteurs souffrent structurellement des retards de paiements de leurs clients : la construction, le soutien aux entreprises, l’information et communication. » Quant au retard moyen de règlement des fournisseurs, il s’établit depuis plusieurs années autour de 11 jours, soit un peu mieux que la moyenne européenne (13 jours) mais loin de pays plus vertueux comme l’Allemagne ou les Pays-Bas.

Il en résulte que le crédit interentreprises est devenu la première source de financement des entreprises dans notre pays avec, selon l’Insee, environ 600 milliards d’euros de créances. Autrement dit, les sociétés françaises doivent davantage à leurs fournisseurs qu’à leurs banquiers. Et pour cause : la dette fournisseur coûte toujours moins cher qu’un crédit de trésorerie. Ou, du moins, c’est ce qu’il semble… Car, la facilité et l’économie apparente qui consistent à faire payer à ses fournisseurs son BFR ont un coût caché : le risque.

Quels sont les risques ?

Le premier risque est financier. Depuis une dizaine d’années, le législateur multiplie les dispositions pour inciter les entreprises à respecter leurs engagements en termes de délais et échéances de paiement. Ont notamment été instaurées une pénalité forfaitaire pour recouvrement de créances en 2013, puis des amendes administratives (loi Hamon de 2014, loi Sapin II de 2016) qui peuvent atteindre 4 millions d’euros. En outre, les commissaires aux comptes ont désormais l’obligation de déclarer les pratiques de paiement des sociétés qu’ils auditent. En 2018, sur la base de ces informations, la DGCCRF a mis en place plus de 2 700 contrôles, qui ont donné lieu à 377 procédures d’amendes, représentant au total plus de 29 millions d’euros. Des montants significatifs (et non déductibles !) qui incitent à la prudence.

En cas de manquement, une autre des sanctions prévues par la loi est de rendre la faute publique (principe du « name & shame »). C’est là le deuxième risque produit par les mauvais payeurs : le risque réputationnel. Il est loin d’être anecdotique car, à l’heure des réseaux sociaux où l’information se propage à toute vitesse, l’image de marque est un actif aussi précieux que fragile. Depuis l’instauration de cette sanction, 61 organisations, de toutes tailles et tous secteurs, ont été ainsi épinglées, ce qui a valu à certaines d’entre elles des campagnes de presse désastreuses et très difficiles à effacer.

Enfin, le troisième risque lié aux règlements tardifs est tout simplement de déstabiliser ses fournisseurs et d’en compliquer la relation. Il est bon de rappeler que les fournisseurs sont aussi confrontés à des besoins de trésorerie et, s’ils peinent à recouvrer leurs factures, ils peuvent se retrouver dans des situations très délicates. On estime ainsi qu’un quart des faillites est directement dû à des règlements non effectués dans les temps. Pour les sociétés clientes, mal payer ses fournisseurs revient en quelque en sorte à scier la branche sur laquelle elle est assise car, dans bien des cas, elle aurait elle-même beaucoup à perdre à voir disparaître un de ses fournisseurs ou même à le placer dans une position où il se préoccuperait davantage de sa survie que du bon exercice de son activité.

Vers une politique responsable

Gérer cette relation fournisseurs d’une main de maître est donc un enjeu important de maîtrise des risques pour l’entreprise mais c’est aussi une opportunité. Aplanir autant que faire se peut les litiges et les tensions d’ordre financier en éliminant les retards de règlement, assainit les relations et contrats et permet de renforcer et de créer des nouveaux liens de collaboration avec ses fournisseurs. Le nouveau climat de confiance qui en résulte favorise l’engagement des fournisseurs et permet à l’entreprise de bénéficier pleinement de leur expertise et de leur capacité d’innovation. C’est aussi un premier pas vers une politique responsable au sens de la Charte Relations Fournisseurs Responsables conçue par la Médiation des entreprises et le Conseil national des achats. À travers ses engagements, cette démarche volontaire invite les sociétés à reconnaître que leur destin est désormais indissociable de celui de leurs fournisseurs – ne serait-ce que sur les sujets, de plus en plus nombreux, où leur co-responsabilité est engagée – et qu’en optimisant la gestion de cette relation au-delà de sa seule dimension financière, l’écosystème fournisseur devient un indéniable et incontournable levier de compétitivité au service de l’entreprise.

Les avantages d’une entente entre les services achats et finances

Afin de contrer ces risques, il sera primordial de mettre en place une étroite collaboration entre la direction des achats et la direction financière. La fonction achats, « incontournable cheville ouvrière » de la relation fournisseur, se positionne désormais comme un important levier d’efficacité et de productivité. Dans son étude, “Futurebuy : The Future of Procurement – 25 in 25″, KPMG évoque l’importance pour cette dernière de développer son expertise financière. Cela permettra d’améliorer la relation avec son alter-égo dans la gestion de cette relation fournisseurs : la direction financière.

En effet, si la direction achats est bien souvent perçue comme la porte d’entrée de l’innovation en provenance de l’extérieur, en l’occurrence des fournisseurs, elle doit aussi pouvoir s’appuyer sur des indicateurs clés qui permettront de simplifier et d’accélérer la constitution de tableaux de bord et d’analyses qui étaieront la prise de décision.

Quelles technologies pour fiabiliser le paiement de ses fournisseurs ?

Dans ce contexte, les technologies de dématérialisation des documents représentent une excellente solution pour optimiser la relation fournisseur et en faire un levier à part entière de la performance de l’entreprise.

En effet, outre les gains immédiats de temps, la digitalisation du processus fournisseur permet une réduction drastique des erreurs de ressaisie et des doublons, avec à la clé, une réduction des coûts et une meilleure gestion et valorisation de ressources pouvant être réaffectées à des tâches plus stratégiques. Le processus purchase-to-pay ainsi digitalisé, de la commande jusqu’au règlement de la facture, son archivage et sa conservation permet à tous les acteurs- fournisseurs et directions métiers- de gagner en visibilité, en qualité et en efficacité.