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Actualités en bref 21 octobre 2019

Posted by thparisot in Actualités, Offre, Tendances.
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Le digital soulage la gestion des notes de frais. Face aux inconvénients (temps de traitement, délais de remboursement, erreurs ou abus, etc.) que présente une gestion traditionnelle des notes de frais, près de deux tiers des entreprises françaises (63 %) auraient déjà adopté la dématérialisation, selon le Baromètre sur le sujet réalisé par SAP Concur. En outre, une sur cinq a déclaré avoir un projet de mise en place d’une solution digitale dédiée à l’horizon 2020. Parmi les entreprises équipées, 71 % assurent avoir constaté une forte diminution du temps consacré au traitement de ces dépenses, notamment sur le volet financier (81 % de citations) et sur le processus de conservation des justificatifs (74,5 %). Elles estiment que leurs salariés peuvent ainsi se consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée.

Un connecteur SAP chez Itesoft. L’éditeur spécialisé dans la dématérialisation et l’automatisation des processus annonce la mise à disposition d’un connecteur « synchrone » SAP dans son application cloud Itesoft Streamline for Invoices de traitement des factures fournisseurs. Assurant un dialogue en temps réel avec l’ERP, ce connecteur permettrait de réduire les délais et les coûts, grâce à un contrôle an amont des données, avant leur injection dans les Master data du référentiel. Il serait capable de prendre en charge les besoins d’échanges comptables sur l’ensemble du processus Procure-to-pay, depuis le traitement des demandes d’achats jusqu’à la gestion des acomptes. Partie intégrante de l’application, le nouveau connecteur est compatible avec SAP ECC6 et S/4 Hana.

Hyperlex intègre l’IA à la gestion des contrats. Pour faciliter le quotidien des directions achats et juridiques, la start-up Hyperlex réinvente la gestion de contrats grâce à l’intelligence artificielle (IA). En plus d’un espace sécurisé de stockage et de partage des documents, sa solution propose : des fonctions de recherche permettant de retrouver n’importe quel contrat, clause ou condition contractuelle, y compris dans des documents numérisés ; un système de gestion des échéances clés avec des alertes automatiques ; un moteur de génération d’une synthèse des informations des contrats ; des « analytics » issues des données contractuelles facilitant la prise de décision, notamment en phase de (re)négociation. Hyperlex permet aussi de dématérialiser les circuits de validation et de signer électroniquement.

Les outils facilitent les achats responsables. Si l’importance accordée aux achats responsables reste stable (81%), le dernier Baromètre Ecovadis révèle un changement radical vis-à-vis de la conformité réglementaire : deux tiers des 210 répondants (directeurs achats, responsables RSE, etc.) la considèrent comme « tout à fait importante », contre un quart en 2017. Pour répondre au nouveau niveau d’exigences réglementaires et au devoir légal de vigilance mis en place depuis l’édition précédente, les outils seraient fondamentaux, à commencer par ceux utilisés pour mener des campagnes d’évaluation des fournisseurs (47 % de citations). Suivent les outils de pilotage des risques (pays, catégories) et de définition-suivi des plans d’actions, cités tous les deux par 38 % du panel. Les bases de données spécialisées recueillent seulement 25 % de réponses. Source : Acxias

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TRIBUNE – Comment l’IA dans la chaîne logistique peut améliorer les décisions de gestion 17 octobre 2019

Posted by thparisot in Tribunes.
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Bruno Laborie, Tradeshift

Ce qui ressemblait autrefois à de la science-fiction est plus proche de la réalité que vous ne le pensez. L’utilisation de l’Intelligence artificielle (IA) dans tous les domaines, y compris la chaîne logistique, est désormais bien établie et peut potentiellement influer sur l’avenir du commerce mondial. En fait, en tirant parti d’une profusion de données, les évènements de la chaîne logistique peuvent aider à prendre des décisions avisées en matière d’intégration, d’approbation et de paiements.

Intégrer aisément ses fournisseurs grâce au Machine learning

Certaines entreprises peuvent avoir vingt enregistrements différents suggérant vingt comptes différents. Mais ces enregistrements pourraient également n’indiquer qu’un seul compte. Cela amène à perdre beaucoup de temps et à effectuer de nombreuses recherches manuelles pour tout vérifier et opérer à des rapprochements. Pourtant, les entreprises qui utilisent l’IA dans la chaîne logistique peuvent travailler plus efficacement en consultant instantanément toutes les données pour voir si ces vingt enregistrements indiquent une seule ou plusieurs sociétés. Il devient alors possible de se connecter en temps réel au compte de cette entreprise.

Rendre les approbations plus intelligentes avec l’IA

L’intelligence artificielle peut augmenter l’efficacité du cycle d’approbation en analysant des données pertinentes : qui fait la demande, quelle est sa position, qui sont les vendeurs avec lesquels il interagit, etc. Cela permet de prendre une décision plus intelligente et de fluidifier le process de gestion dans son ensemble. Il est alors possible d’avoir un aperçu général qui montre que tout est en ordre, conforme au contrat, dans les limites du budget et indique tout domaine potentiel sur lequel il faut effectuer un suivi. C’est ici que l’efficacité rencontre l’intelligence.

Donner un sens à toutes les données commerciales

La plupart des entreprises disposent de nombreuses données, mais ne savent pas les exploiter. Elles ont à leur disposition toutes les informations dont elles pourraient avoir besoin, mais ne disposent pas d’un moyen simple pour les utiliser. C’est là qu’intervient l’IA. Réfléchissez à la quantité de données que vous n’utilisez pas dans des documents tels que des factures, car elles sont non structurées ou mal formatées. L’IA peut ainsi prendre toute cette information et la classer pour faciliter la prise de décisions pertinentes, stratégiques et éclairées.

À travers ces éléments, l’IA peut transformer les chaînes d’approvisionnement et rendre les départements financiers plus agiles et efficaces. Les entreprises n’accumulent plus simplement des données, mais les exploitent pour prendre des décisions en utilisant des analyses prédictives basées sur l’IA. Ainsi, en quelques années, les CEO ne penseront plus aux problèmes de la chaîne logistique, mais aux opportunités qui leur sont offertes.

Actualités en bref 11 octobre 2019

Posted by thparisot in Acteurs, Actualités, Offre, Projets.
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Altares propose la commande de documents officiels. Le fournisseur d’informations Altares annonce le lancement d’inDoc, une plate-forme bilingue dédiée à la commande de documents officiels sur les entreprises de 220 pays. Destinée notamment aux directions achats, juridiques ou financières, elle délivre notamment les rapports annuels, les Kbis, les différents actes et statuts, les certificats de conformité, les déclarations annuelles concernant les actionnaires, administrateurs et dirigeants, etc., issus de sources officielles et fournis sous garantie de 7 types de certifications. En proposant la commande via un guichet unique, avec une réponse par mail en moins d’une heure pour la plupart des documents, Altares entend faire gagner énormément de temps aux utilisateurs.

Nouveau Country leader pour Oracle France. Oracle annonce la nomination de Karine Picard (48 ans, diplôme en finance et droit des entreprises à ESLSCA Business School Paris) à la tête de sa filiale française, en remplacement de Fabio Spoletini, qui assurait la fonction depuis plus d’un an suite au départ de Gérald Karsenti chez SAP. Entrée dans le groupe en 2008, Karine Picard occupait depuis deux ans le poste de vice président EMEA Applications strategy & Sales development, qu’elle conserve au-delà de ses nouvelles responsabilités de Country leader. Avant de rejoindre Oracle, elle a travaillé chez plusieurs éditeurs, notamment Hyperion absorbé par Oracle en 2007, Outlooksoft et SAP, ainsi que dans le domaine du conseil, chez Visea Consulting et Deloitte.

Six éditeurs font stand commun. Face aux mastodontes du marché des solutions digitales achats, six éditeurs spécialisés ou de taille modeste avaient choisi de se regrouper sur un espace commun lors des Salons Solutions, qui se sont tenus du 1er au 3 octobre à Paris. Sur ce stand mutualisé, baptisé Village « solutions achats nouvelle génération », se côtoyaient EasyPics (Spend analysis), ECDY OpenLab (Innovation management), Per Angusta (Performance management), Orgasoftware (Supplier relationship management), Market Dojo (e-Sourcing), Silex (Supplier sourcing). En arrivant sur un marché qui a fortement évolué au cours des dernières années, ces nouveaux acteurs considèrent qu’ils « bousculent les codes traditionnels ».

Norauto passe à la facture électronique. Engagé depuis un an et demi dans la digitalisation de son processus Procure-to-pay, le groupe spécialisé dans l’entretien et l’équipement automobile étend son projet au traitement des factures. Visant à améliorer la fluidité-traçabilité des flux et à répondre aux exigences de contrôle interne, l’activation du module dédié dans la plate-forme de Corcentric-Determine doit notamment permettre de garantir une meilleure application des procédures, de sécuriser le paiement, d’automatiser le contrôle des factures et la génération des provisions. Plus de 25 % des factures seraint d’ores et déjà gérées dans la plate-forme qui compte au total 780 utilisateurs allant du service achats aux chefs de centres et ateliers, en passant par la comptabilité et le contrôle de gestion.

Synertrade en première ligne 2 octobre 2019

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Quatre ans après son acquisition par Econocom et à quelques semaines de souffler ses vingt bougies, l’éditeur de solution digitale achats d’origine franco-allemande tenait le 19 septembre son traditionnel Digital Procurement Summit (DPS), à Paris. L’occasion pour une douzaine de clients et partenaires de venir témoigner, mais surtout pour les équipes de présenter les atouts de la solution et les évolutions en cours, notamment autour de l’intelligence artificielle et de l’automatisation robotisée.

Sur le front de la numérisation de la fonction achats, Synertrade occupe depuis plusieurs années le devant de la scène. À l’occasion de son désormais traditionnel Digital Procurement Summit (DPS), dont l’édition 2019 s’est tenue le jeudi 19 septembre à Paris, l’éditeur racheté il y a quatre ans par Econocom (11 000 collaborateurs, 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires) n’a pas manqué de rappeler ses ambitions pour rester dans le peloton de tête, aux côtés de SAP Ariba, Jaggaer (BravoSolution inclus), Coupa, Proactis (Perfect Commerce inclus), Corcentric (Determine inclus) ou encore d’Ivalua, son principal concurrent français. Surtout l’année de ses 20 ans !

Bien qu’apparu sur le marché en 2005, Synertrade est en effet issu de la fusion entre les éditeurs français Synerdeal et allemand Trade2B, tous deux fondés quasiment au même moment : début 2000 pour le premier, et fin 1999 pour le second. A l’époque, les deux acteurs partagent une spécialisation sur le marché du « e-sourcing », sur les phases amont du processus achats allant de l’expression du besoin à la contractualisation, en passant par les procédures de sélection des fournisseurs et de consultation-négociation, et un savoir-faire en termes à la fois de conseil et de technologies. Répondant avant tout à des considérations stratégiques, cette fusion offrait au nouvel ensemble une taille critique indispensable pour s’adresser à des grands comptes et à leur fonction achats devenue stratégique, une large présence internationale et une palette complète de solutions et de services.

(…)

> Article intégral publié dans ERP-Infos.com, septembre 2019

Six leaders en Procure-to-pay 30 septembre 2019

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Quatre éditeurs côtoient désormais SAP Ariba et Coupa dans la catégorie des « Leaders » du Magic Quadrant des suites Procure-to-pay de Gartner. Récoltant le fruit de ses investissements, Zycus intègre le classement.

Dans son édition 2019, le Magic Quadrant de Gartner consacré aux suites Procure-to-pay, qui englobe quatre grands segments fonctionnels (commandes-approvisionnements, catalogues, facturation électronique, réconciliation-paiement), positionne six éditeurs comme « Leaders ». Ils n’étaient que quatre l’an dernier, dominés par SAP (Ariba et Fieldgass) et Coupa. Si ces derniers devancent toujours largement Basware et Jaggaer (Bravosolution inclus), ils se voient désormais talonnés par Ivalua et GEP, qui abandonnent les « Visionnaires » en réalisant un bond spectaculaire sur l’axe des « capacités d’exécution ». Progressant également sur cet axe, mais en léger repli sur celui de l’« exhaustivité de la vision », Oracle demeure le seul éditeur dans la catégorie des « Challengers ».

Alors que Comarch et OpusCapita ne figurent plus dans la cartographie, Zycus y fait une entrée remarquée. Répondant désormais aux critères de sélection fixés par Gartner (couverture fonctionnelle, exhaustivité des familles d’achats, chiffre d’affaires minimum, nombre de nouveaux clients, présence géographique, conformité en facturation électronique), avec une solution ergonomique et dotée d’un service d’enregistrement gratuit pour les fournisseurs, l’éditeur apparaît en position honorable parmi les « Acteurs de niche ». Il y devance Determine et surtout Proactis (Perfect Commerce inclus), qui rétrograde sur les deux axes. Également en recul, dans la catégorie des « Visionnaires », Tradeshift manquerait notamment de maturité dans sa stratégie d’intégration d’applications tierces (clients, éditeurs partenaires) et serait insuffisamment à l’écoute de sa base clientèle. Extrapolant son étude à l’ensemble des acteurs, Gartner estime que le marché mondial s’est établi à 3 milliards de dollars en 2018, en hausse de plus de 20 %. A raison d’une progression annuelle moyenne d’environ 10 %, il devrait atteindre les 5 milliards en 2023.

> Source : Acxias, septembre 2019

TRIBUNE – La maturité digitale des fournisseurs, facteur clé de succès d’un projet digital achats 25 septembre 2019

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Bertrand Gabriel, Acxias

Les entreprises ont investi massivement dans leurs systèmes d’information achats au cours des dernières décennies, et continuent de redoubler d’efforts pour intégrer les nouvelles technologies. Mais, seules, elles ne pourront atteindre leurs objectifs de performance. L’implication des partenaires et, surtout, leur capacité à collaborer via des plateformes numériques, sont devenues déterminantes. En interne, la collaboration digitale avec les prescripteurs/utilisateurs et les autres directions métiers (finance, logistique, juridique, qualité, etc.) se met progressivement en place.

En revanche, alors que le marché promeut le concept d’entreprise étendue depuis 15 ou 20 ans, les fournisseurs avancent pour la plupart timidement dans cette direction. Et ce, malgré les avantages que cela pourrait leur apporter: accélération des échanges et des décisions, diminution des erreurs et des litiges, réduction des délais de paiement, amélioration du suivi des dossiers, etc.

Les fournisseurs, prolongement naturel de l’entreprise

De fait, dans une enquête réalisée en 2018 par Acxias, auprès d’une cinquantaine de directeurs et responsables achats, plus de deux répondants sur cinq considéraient cette maturité comme « très faible » (4 %) ou « plutôt faible » (39 %). Et aucun ne la jugeait élevée. La situation est d’autant plus alarmante que les fournisseurs partenaires sont des acteurs vitaux de l’entreprise. Et que, dans leurs rôles, les achats ont de plus en plus souvent pour mission de développer avec eux une relation collaborative.

L’exemple des organismes publics, qui travaillent avec de nombreux mandataires chargés de gérer les appels d’offres et l’exécution de travaux pour plusieurs centaines de millions d’euros de marchés, est symptomatique. Dans le cadre de cette délégation, les acheteurs de la collectivité devraient partager des outils communs avec ces partenaires. Ce qui serait loin d’être le cas. Dans le privé, le constat serait moins sévère, notamment vis-à-vis des plus gros fournisseurs. Seulement, la digitalisation des échanges est intéressante lorsqu’il y a de la volumétrie, c’est-à-dire pour les interactions avec les multiples petits fournisseurs. Or, la plupart d’entre eux n’ont ni le temps, ni la capacité, ni parfois les compétences pour se connecter aux systèmes de leurs clients.

L’enquête révèle, par ailleurs, que les grandes étapes de la chaîne de traitement ne sont pas à mettre au même plan. Si le Source-to-contract (S2C) et le volet « procurement » du Procure-to-pay (P2P) révèlent une maturité majoritairement « très faible », ce sont aussi les segments où les fournisseurs semblent les plus impliqués : 4 % des décideurs achats qui ont répondu estiment en effet que la maturité digitale de leurs fournisseurs y est « plutôt élevée ».

Il en va de même sur le volet « finance » du P2P, c’est-à-dire les flux transactionnels historiques de facturation et de paiement, qui recueille globalement les meilleures appréciations. Finalement, c’est en matière de gestion de la relation fournisseurs (informations, pilotage, performance) que le retard semble le plus important : plus de la moitié des répondants considèrent que la capacité d’interactions digitales des fournisseurs y est « plutôt faible » ou « très faible ». De fait, lorsque des connexions sont mises en place, c’est le plus souvent sous la pression des donneurs d’ordres.

Les échanges Procure-to-pay, davantage digitalisés

Une seconde enquête*, lancée directement auprès des fournisseurs au début de 2019, toujours par Acxias, tempère ces résultats. Parmi la soixantaine de répondants, de toute taille, une très large majorité assurent échanger de manière électronique avec tout ou partie de leurs clients pour être consultés en RFI/RFQ (84 %), répondre aux appels d’offres (93 %) et, surtout, recevoir des commandes (95 %). L’utilisation de plateformes digitales pour le pilotage de la relation est aussi très répandue, qu’il s’agisse de participer à des enquêtes d’évaluation (conformité, risque, performance, etc.) ou de gérer des plans de progrès.

En revanche, cette autre enquête confirme le retard en matière de transmission électronique des informations sur l’entreprise (enregistrement ou mise à jour), de participation à des enchères inversées, d’échange de documents de Supply chain et, plus encore, d’e-facturation, malgré la palette de solutions disponibles et le contexte réglementaire favorable. Les fournisseurs les plus en avance procèdent par envoi d’un document signé électroniquement (PDF par exemple) ou d’un message structuré (type EDI ou XML), sinon par numérisation ou par saisie en ligne de la facture sur un espace dédié. Plusieurs répondants recourraient aussi à une autre solution technique, assurant les contrôles liés à la « piste d’audit fiable ».

En fait, la situation est là-encore très hétérogène, selon le secteur d’activité, le profil d’entreprise et les processus. Opérant dans une industrie très réglementée, Babb Co (Socomore), fournisseur de produits et matériels de contrôles non destructifs (200 clients pour 80 % des ventes, 8,2 millions d’euros de chiffre d’affaires), aurait ainsi peu de marge de manoeuvre et serait limité dans les interactions avec ses clients. Du coup, sur le processus S2C, peu d’entre eux demanderaient au groupe de se connecter à leurs systèmes.

Sur le P2P, hormis des flux EDI avec quelques gros clients, la collaboration digitale serait également limitée. Mais les lignes commenceraient à bouger, avec le lancement de petits projets et diverses expérimentations. Plus volontariste et davantage en pointe, compte tenu de sa dimension et de son historique, Manutan, fournisseur d’équipements industriels et de bureau (plus de 500 contrats grands comptes, 750 millions d’euros de chiffre d’affaires groupe), n’en ferait pas moins face aux mêmes problèmes. Même si l’ensemble des échanges avec ses clients sont concernés par la digitalisation, les flux Source-to-contract seraient moins prioritaires, puisque les négociations et la formalisation de contrats sont des opérations moins fréquentes. La mise en place d’interactions digitalisées ne semble pas non plus être la préoccupation des interlocuteurs traditionnels de l’enseigne, les acheteurs et les décideurs achats, même si certains prendraient toutefois peu à peu la mesure des enjeux.

Gérer la multiplicité des clients et de leurs solutions

Les approvisionneurs et les financiers seraient beaucoup plus moteurs, expliquant l’accélération actuelle sur les flux Procure-to-pay, pour notamment digitaliser l’ensemble du traitement de la commande aux factures. A travers sa plateforme web, lancée en 2000 et qui était alors pionnière sur le marché B2B, Manutan assure être aujourd’hui capable de se connecter à toutes les places de marché ou aux solutions digitales achats de ses clients. Grâce aux interfaces de type API qui ont été développées et aux ressources internes dont dispose le groupe, cela ne nécessiterait plus aucun effort. Pour progresser et se préparer au développement des interactions électroniques avec ses clients, Babb Co aurait aussi choisi cette voie. Le groupe travaillerait à la mise en place d’un site d’e-commerce, qui lui permettra de tester le marché, et à la construction de référentiels harmonisés autour de ses produits. Il réfléchirait aussi à la connexion de son ERP à certaines plateformes sectorielles, comme AirSupply pour les échanges avec ses clients de l’aéronautique.

Pour digitaliser l’ensemble des interactions, la multiplicité des clients, qui utilisent différents systèmes et travaillent dans des formats variés, peut constituer une difficulté pour les fournisseurs, surtout pour une PME ou une ETI qui dispose souvent de ressources limitées. Babb Co reconnaît qu’il devrait probablement être davantage proactif, en donnant priorité à ses clients les plus stratégiques, notamment les plus importants en fréquence de transactions ou de volume d’affaires. Mais le manque d’harmonisation et d’interopérabilité des outils lui permet encore difficilement d’être bien connecté à ses clients. Pour simplifier les choses, l’avenir semble passer par des plateformes intermédiaires et interconnectées. Les donneurs d’ordres reconnaissent aussi la difficulté. Certes, le principal frein demeure la résistance au changement, lié à un problème de culture d’entreprise vis-à-vis du digital, encore fréquemment vécu comme une contrainte. Mais au-delà du manque de volontarisme, les fournisseurs font aussi souvent face à autant de systèmes qu’ils ont de clients. Et s’y connecter suppose parfois un investissement conséquent alors que les programmes d’achat ne sont pas éternels.

Un intérêt croissant pour les plateformes interopérables

Pour favoriser la collaboration digitale, le marché des solutions cherche donc à s’adapter. Les éditeurs disposant d’une offre de connectivité, autour d’une plateforme mutualisée de type « Business network », présentent un avantage indéniable pour les fournisseurs en leur permettant d’utiliser le même outil pour de multiples clients. L’implication croissante des fournisseurs montre l’intérêt des plateformes transverses, comme les Business networks d’Ariba ou de Coupa, qui limitent l’investissement, la formation et surtout l’hétérogénéité des processus. Sur un plan opérationnel, ces « réseaux Business-to-Business » facilitent en premier lieu la mise en relation dans le cadre des consultations, offrent des solutions de gestion collaborative des contenus (documents de référence, contrats, catalogues, etc.) et automatisent en aval les flux sur la chaîne allant de la commande au paiement. Ils peuvent aussi offrir des espaces de travail partagés, voire des outils participatifs (blogs, réseaux sociaux, etc.).

L’autre valeur ajoutée des Business networks réside dans la mise à disposition d’une base de données d’entreprises, mutualisée pour tous les utilisateurs, qui évite aux fournisseurs de se connecter à de multiples systèmes pour s’enregistrer ou mettre à jour leurs informations. Sur ce terrain, en attendant qu’un opérateur émerge, avec l’offre la plus complète et la meilleure expérience utilisateurs, les banque de données externes (Altares, BvD Electronic publishing, Ellisphere, Docapost, Infogreffe, Pouey International, Tessi, etc.) ou des plateformes agrégeant des informations enrichies et mises à jour, à partir de différentes sources, surfent sur l’hétérogénéité.

Sur le marché des éditeurs de solutions digitales achats, y compris les opérateurs de Business network, l’interopérabilité reste rare. En l’état actuel, il manque des offres proposant une couche intermédiaire pour se connecter à différentes plateformes. D’ailleurs, Manutan travaillerait sur le sujet avec certains éditeurs, par exemple pour proposer une interface web facilitant la comparaison entre des articles avant d’orienter l’utilisateur vers les catalogues. En perpétuelle recherche d’innovations, pour perfectionner leur solution et simplifier toujours plus le quotidien des utilisateurs, les équipes de R&D de tous les acteurs du marché prévoient d’ailleurs d’avancer plus volontairement dans cette voie.

(*) Baromètre de la Maturité Digitale des Fournisseurs. Initialement réalisée pour le compte de plusieurs grands donneurs d’ordres partenaires, cette enquête a été étendue à l’ensemble du marché. Le questionnaire est accessible en suivant ce lien.

TRIBUNE – Comment optimiser les relations avec les fournisseurs ? 18 septembre 2019

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François Lacas, Yooz

En moyenne, les processus achats pèsent 60 % du chiffre d’affaires des entreprises. Ce chiffre peut se lire de deux façons différentes. D’un côté, il met en lumière le considérable gisement d’économies que recèle l’optimisation de cette fonction. De l’autre, il souligne l’influence prépondérante des fournisseurs dans la performance des entreprises, conditionnant en grande partie la capacité de ces dernières à faire face à une compétition exacerbée, des normes contraignantes et à répondre aux exigences grandissantes de leurs propres clients.

La gestion des relations fournisseurs : un enjeu crucial pour les entreprises

Or, beaucoup de sociétés ont tendance à se focaliser sur leur premier point sans toujours prendre la mesure de l’impact de leur politique financière sur la gestion des relations avec les fournisseurs. Une tendance, en particulier, est d’allonger les délais de règlement des fournisseurs afin de sécuriser ses besoins en fonds de roulement (BFR). Certes, il est vital de disposer d’une trésorerie suffisante et, à certains égards, il apparaît naturel de privilégier l’encaissement sur le décaissement. Mais lorsque ce réflexe s’institutionnalise et devient un paramètre de gestion à part entière, le déséquilibre, voire les dérives, ne sont pas loin.

Dans le cas de la France, l’Observatoire des délais de paiement note dans son rapport 2018 que « le tiers des sociétés paye toujours ses fournisseurs en retard et cette proportion augmente avec la taille des entreprises. Trois secteurs souffrent structurellement des retards de paiements de leurs clients : la construction, le soutien aux entreprises, l’information et communication. » Quant au retard moyen de règlement des fournisseurs, il s’établit depuis plusieurs années autour de 11 jours, soit un peu mieux que la moyenne européenne (13 jours) mais loin de pays plus vertueux comme l’Allemagne ou les Pays-Bas.

Il en résulte que le crédit interentreprises est devenu la première source de financement des entreprises dans notre pays avec, selon l’Insee, environ 600 milliards d’euros de créances. Autrement dit, les sociétés françaises doivent davantage à leurs fournisseurs qu’à leurs banquiers. Et pour cause : la dette fournisseur coûte toujours moins cher qu’un crédit de trésorerie. Ou, du moins, c’est ce qu’il semble… Car, la facilité et l’économie apparente qui consistent à faire payer à ses fournisseurs son BFR ont un coût caché : le risque.

Quels sont les risques ?

Le premier risque est financier. Depuis une dizaine d’années, le législateur multiplie les dispositions pour inciter les entreprises à respecter leurs engagements en termes de délais et échéances de paiement. Ont notamment été instaurées une pénalité forfaitaire pour recouvrement de créances en 2013, puis des amendes administratives (loi Hamon de 2014, loi Sapin II de 2016) qui peuvent atteindre 4 millions d’euros. En outre, les commissaires aux comptes ont désormais l’obligation de déclarer les pratiques de paiement des sociétés qu’ils auditent. En 2018, sur la base de ces informations, la DGCCRF a mis en place plus de 2 700 contrôles, qui ont donné lieu à 377 procédures d’amendes, représentant au total plus de 29 millions d’euros. Des montants significatifs (et non déductibles !) qui incitent à la prudence.

En cas de manquement, une autre des sanctions prévues par la loi est de rendre la faute publique (principe du « name & shame »). C’est là le deuxième risque produit par les mauvais payeurs : le risque réputationnel. Il est loin d’être anecdotique car, à l’heure des réseaux sociaux où l’information se propage à toute vitesse, l’image de marque est un actif aussi précieux que fragile. Depuis l’instauration de cette sanction, 61 organisations, de toutes tailles et tous secteurs, ont été ainsi épinglées, ce qui a valu à certaines d’entre elles des campagnes de presse désastreuses et très difficiles à effacer.

Enfin, le troisième risque lié aux règlements tardifs est tout simplement de déstabiliser ses fournisseurs et d’en compliquer la relation. Il est bon de rappeler que les fournisseurs sont aussi confrontés à des besoins de trésorerie et, s’ils peinent à recouvrer leurs factures, ils peuvent se retrouver dans des situations très délicates. On estime ainsi qu’un quart des faillites est directement dû à des règlements non effectués dans les temps. Pour les sociétés clientes, mal payer ses fournisseurs revient en quelque en sorte à scier la branche sur laquelle elle est assise car, dans bien des cas, elle aurait elle-même beaucoup à perdre à voir disparaître un de ses fournisseurs ou même à le placer dans une position où il se préoccuperait davantage de sa survie que du bon exercice de son activité.

Vers une politique responsable

Gérer cette relation fournisseurs d’une main de maître est donc un enjeu important de maîtrise des risques pour l’entreprise mais c’est aussi une opportunité. Aplanir autant que faire se peut les litiges et les tensions d’ordre financier en éliminant les retards de règlement, assainit les relations et contrats et permet de renforcer et de créer des nouveaux liens de collaboration avec ses fournisseurs. Le nouveau climat de confiance qui en résulte favorise l’engagement des fournisseurs et permet à l’entreprise de bénéficier pleinement de leur expertise et de leur capacité d’innovation. C’est aussi un premier pas vers une politique responsable au sens de la Charte Relations Fournisseurs Responsables conçue par la Médiation des entreprises et le Conseil national des achats. À travers ses engagements, cette démarche volontaire invite les sociétés à reconnaître que leur destin est désormais indissociable de celui de leurs fournisseurs – ne serait-ce que sur les sujets, de plus en plus nombreux, où leur co-responsabilité est engagée – et qu’en optimisant la gestion de cette relation au-delà de sa seule dimension financière, l’écosystème fournisseur devient un indéniable et incontournable levier de compétitivité au service de l’entreprise.

Les avantages d’une entente entre les services achats et finances

Afin de contrer ces risques, il sera primordial de mettre en place une étroite collaboration entre la direction des achats et la direction financière. La fonction achats, « incontournable cheville ouvrière » de la relation fournisseur, se positionne désormais comme un important levier d’efficacité et de productivité. Dans son étude, “Futurebuy : The Future of Procurement – 25 in 25″, KPMG évoque l’importance pour cette dernière de développer son expertise financière. Cela permettra d’améliorer la relation avec son alter-égo dans la gestion de cette relation fournisseurs : la direction financière.

En effet, si la direction achats est bien souvent perçue comme la porte d’entrée de l’innovation en provenance de l’extérieur, en l’occurrence des fournisseurs, elle doit aussi pouvoir s’appuyer sur des indicateurs clés qui permettront de simplifier et d’accélérer la constitution de tableaux de bord et d’analyses qui étaieront la prise de décision.

Quelles technologies pour fiabiliser le paiement de ses fournisseurs ?

Dans ce contexte, les technologies de dématérialisation des documents représentent une excellente solution pour optimiser la relation fournisseur et en faire un levier à part entière de la performance de l’entreprise.

En effet, outre les gains immédiats de temps, la digitalisation du processus fournisseur permet une réduction drastique des erreurs de ressaisie et des doublons, avec à la clé, une réduction des coûts et une meilleure gestion et valorisation de ressources pouvant être réaffectées à des tâches plus stratégiques. Le processus purchase-to-pay ainsi digitalisé, de la commande jusqu’au règlement de la facture, son archivage et sa conservation permet à tous les acteurs- fournisseurs et directions métiers- de gagner en visibilité, en qualité et en efficacité.

TRIBUNE – Design thinking et engineering pour une meilleure supply chain 17 septembre 2019

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Bruno Laborie, Tradeshift

Qu’est-ce que le « Design thinking » et comment interagit-il avec la supply chain ?

Pour comprendre le rôle du Design Thinking dans la chaîne d’approvisionnement, il faut tout d’abord reconnaître que, dans le monde professionnel, « le marché est saturé de produits et de services dont personne n’a besoin ». Et souvent, ces produits n’ont pas connu de succès, car leurs concepteurs les ont créés selon ce que le marché voulait, plutôt que ce que les gens voulaient réellement acheter.

La conception consiste à créer des produits, des services et des processus en gardant toujours à l’esprit l’utilisateur final. Lorsque l’on applique la conception à la supply chain, on doit penser à toutes les étapes du processus. L’objectif ultime doit être de concevoir un produit pour l’utilisateur final.

Généralement, il existe trois étapes pour élaborer une solution en pensant au design : empathie, idéation et expérimentation.

Ainsi, lorsque l’on applique le design à la chaîne d’approvisionnement plutôt que de se dire « C’est ce que nous pensons que l’on souhaite, et c’est ainsi que nous pensons que la chaîne d’approvisionnement fonctionnerait », cela revient à donner une orientation et à « guider » la chaîne d’approvisionnement. Cela signifie qu’il faut passer d’une usine de fabrication à un centre de distribution, puis à un magasin pour pouvoir comprendre le parcours complet de chaque produit.

Comprendre ce parcours de la chaîne d’approvisionnement permet de créer de l’empathie autour de ce que les clients et partenaires recherchent. Et plus important encore, il vous permet de mieux comprendre comment les utilisateurs finaux utilisent le produit.

Une autre manière d’obtenir un aperçu consiste à utiliser des observations analogues. Cela implique de rechercher des industries qui utilisent des processus analogues à ceux qui pourraient être mis en place dans son entreprise.

Comment appliquez-vous ce que vous avez appris des autres industries ?

Chaque atelier doit avoir un thème précis, et chaque observation analogue doit être construite et conçue pour correspondre au thème évoqué. Cela oblige à rechercher les outils et les personnes nécessaires pour construire une chaîne d’approvisionnement durable plutôt que de se concentrer uniquement sur le produit vendu.

Les professionnels de la chaîne d’approvisionnement veulent en savoir plus sur les innovations du secteur. Et apprendre des autres industries ne devient pas simplement un moyen d’apprendre plus, mais cela devient également un moyen de développer des alliances avec d’autres industries et entreprises. Il est alors possible de développer un sentiment d’enthousiasme, d’apprendre de nouvelles idées et de s’inspirer d’innovations d’autres industries.

Un autre défi consiste à développer des prototypes et à se mettre d’accord sur ce qui va être entrepris dans les 30 prochains jours pour piloter de nouveaux processus. Les équipes vont alors se réunir pour se concentrer sur ces changements à mener.

Dans ce contexte, une bonne approche est de créer des équipes entre les sociétés concernées pour maintenir la relation et gérer la création des idées dans le temps (nous pouvons ici raisonner sur une échelle d’une année).

Est-il difficile de garder les bonnes idées en pratique sans perdre son élan ?

L’élément essentiel est d’obtenir l’adhésion du management. Sans l’adhésion des dirigeants des deux organisations, il ne sera pas possible d’avoir l’élan nécessaire pour achever la tâche. Les dirigeants des deux organisations doivent s’accorder et s’engager.

Alors, comment un responsable de la supply chain peut-il bénéficier d’un processus de conception ?

L’un des avantages est de développer de nouvelles idées, de les lancer plus rapidement et de stimuler l’innovation au sein de la supply chain. L’autre avantage qui en découle est que la relation entre les deux organisations va s’améliorer durablement.

Le responsable de la supply chain doit être en mesure de répondre aux questions suivantes : à qui est destiné le produit conçu ? Pourquoi est-il préférable que cette personne obtienne un meilleur produit, et comment doit-on travailler pour en faire un produit adapté ?

Il faut alors commencer à penser à concevoir sa chaîne logistique comme si celle-ci était un produit destiné à l’utilisateur final.

TRIBUNE – Automatiser le processus Purchase-to-pay : comment ça marche ? 9 septembre 2019

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François Lacas, Yooz

Vous souvenez-vous de vos départs en vacances d’il y a ne serait-ce qu’une quinzaine d’années ? Il vous fallait emporter votre téléphone, votre appareil photo, votre ordinateur pas très portable, vos guides touristiques et vos cartes routières, un lecteur de CD et quelques disques, une console de jeu, une sélection de livres et de magazines… et puis le smartphone est arrivé et tout cela s’est soudain retrouvé dans votre poche. Quelle commodité ! Quelle efficacité ! Que de place gagnée et de soucis épargnés ! Aujourd’hui, tous ces avantages, et bien d’autres, les responsables achats peuvent aussi en bénéficier dans leur métier.

Une solution tout-en-un

Grâce aux solutions de dématérialisation de factures, il est en effet possible d’en finir avec les outils disparates utilisés d’ordinaire tout au long du processus d’achat : logiciel spécifique et de comptabilité, outils bureautiques, scanner, messagerie… Une seule application, moderne et pratique, permet de les remplacer de manière à créer un processus Purchase-to-Pay (P2P) intégré de bout en bout.

En amont, cette application unique permet de créer l’expression de besoin, la demande d’achat et l’engagement budgétaire correspondant. S’ensuit la génération de la commande, puis un workflow d’approbation permet aux acteurs concernés d’en valider la réception.

Les étapes du Purchase-to-pay

Le pivot du processus, qui permet de relier la commande au paiement, c’est la numérisation de la facture. Grâce à la reconnaissance automatique des données, il est possible d’en extraire automatiquement les informations clés (identité du fournisseur, références, montants…) quels qu’en soit son origine, son support, son format – papier ou numérique – et sa présentation. Outre les factures, on peut aussi capturer des pièces annexes – CV, contrats, cahier des charges… – afin de les attacher au dossier. Les différents documents sont alors stockés de manière sécurisée et indexés de sorte qu’ils puissent être aisément retrouvés et consultés par les personnes habilitées.

En parallèle, les factures ainsi capturées sont rapprochées de la commande et du bon de réception correspondants, imputées en comptabilité et enregistrées dans l’outil de gestion (ERP). Enfin, le paiement est déclenché à échéance.

Les avantages de cette intégration sont innombrables. En supprimant les discontinuités entre les étapes, on élimine également les ressaisies fastidieuses et les risques d’erreur qu’elles occasionnent. Le personnel n’a plus besoin de maîtriser une pléthore d’outils dont la question de la compatibilité ne se pose plus. On gagne tout à la fois en productivité, en sécurité, en conformité, en visibilité et en traçabilité. Quant aux responsables des achats, ils sont en permanence tenus au courant de l’avancement des processus qu’ils pilotent plus finement à l’aide d’indicateur globaux de performance et d’alertes en temps réel. Ils peuvent notamment identifier en un coup d’œil les encours, les factures non parvenues (FNP), les doublons, les retards, etc.

L’automatisation des processus achats et factures : quels sont les gains ?

Toutefois, le principal avantage d’une telle solution tout-en-un est sans doute la possibilité d’automatiser le processus de traitement. L’outil le couvrant de bout en bout, il devient possible de créer des règles fondées sur divers critères (types de facture, montant, fournisseur, centre de coût…) afin de créer un workflow de validation spécifique. Sitôt qu’une étape s’achève, la suivante est lancée, les documents appropriés sont créés et, si une intervention humaine est requise, les personnes concernées prévenues. Il en résulte des gains de performance très significatifs qui permettent aux collaborateurs de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Quand la digitalisation transforme les achats 2 septembre 2019

Posted by thparisot in Acteurs, Actualités, Tendances.
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Confrontées à des objectifs de performance et de compétitivité toujours plus élevés, dans une économie mondialisée et de plus en plus réglementée, les directions des achats se voient non seulement contraintes de faire évoluer leurs pratiques mais aussi de déployer des solutions digitales toujours plus efficientes. Leur transversalité et leur rôle central les conduisent également à accompagner le mouvement de transformation digitale de manière globale dans l’entreprise, pour détecter et diffuser l’innovation, dans un rôle plus stratège et moins administratif. Retour sur trente années de montée en puissance et sur les nouveaux défis à relever, décryptés par les équipes d’Acxias et commentés par cinq grands décideurs achats.

À l’encontre du contexte actuel, il est au moins un sujet qui ne fait plus débat : la digitalisation figure désormais parmi les tout premiers leviers de création de valeur aux achats. Elle est même devenue la priorité de la fonction dans de nombreuses entreprises, en particulier dans celles qui n’avaient que timidement avancé dans cette voie jusqu’ici, préférant d’abord structurer les processus et professionnaliser les équipes. Certes, comme le souligne Marc Sauvage, président du CNA et directeur général adjoint en charge des achats de la Région Ile-de-France, « le déploiement des solutions digitales aux achats est encore très inégal en fonction des secteurs et des tailles d’organisations, et très disparate en termes de couverture géographique, fonctionnelle, etc. ». Mais, de façon générale, les directions des achats commencent à être relativement bien outillées.

Pour en arriver là, une lente évolution a dû s’opérer au cours des trente dernières années. Longtemps, la fonction achats a été perçue comme une activité essentiellement administrative, consistant pour une large part à passer les commandes aux fournisseurs et à négocier avec peu de discernement. L’acheteur était souvent considéré comme un métier nécessitant peu de compétences particulières et de qualification. La première vague de digitalisation de la fonction, dans les grandes entreprises, en prolongement du déploiement de leurs premiers systèmes d’information de gestion autour de solutions ERP, s’est donc d’abord logiquement cantonnée aux flux transactionnels allant de la gestion des demandes au paiement.

Puis les achats ont rapidement évolué du statut de service d’approvisionnement, généralement intégré à la direction administrative et financière, à celui de fonction stratégique, aux capacités élevées d’analyse et force de proposition. L’acheteur est devenu un professionnel, se délestant progressivement des missions dévolues aux approvisionneurs et se spécialisant de plus en plus par familles de produits ou services afin d’être plus proche des préoccupations des clients internes. Pour la gestion des opérations au coeur du métier des acheteurs (sourcing, consultation, contractualisation), et pour le pilotage et le management de la fonction (analyse des dépenses, relation fournisseurs, performance achats), l’utilisation du tableur et de la messagerie restait toutefois la règle.

(…)

> Article intégral publié dans Excellence HA (Conseil national des achats), juin 2019